I. Informar ou Comunicar?
A matéria-prima do teatro não é o actor, o espaço, o texto, mas sim a atenção, o olhar, o escutar, o pensamento do espectador. Cada espectador, ainda que não o saiba, percepciona às vezes através de grandes lentes e outras vezes através das pequenas lentes de um binóculo imaginário. Observa o conjunto à distância e depois é atraído pelo detalhe. É um dever dos actores conhecer os princípios que deve pôr em prática para permitir essa dança dos sentidos e da mente do espectador, e explorar incessantemente as suas possibilidades práticas. Nisso consiste o seu ofício. Serão eles e elas que decidirão depois com que fins usar essa dança. Nisso consiste a sua ética.
Eugénio Barba
Porquê começar um capítulo sobre comunicação, dirigido a formadores, a coaches, a líderes de equipas de trabalho e a todos os que queiram promover a mudança comportamental através da comunicação, com uma citação sobre o trabalho de actor feita por um importante encenador de teatro? Por várias razões que sustentam a minha forma de treinar e uma metodologia de formação que creio ser a mais eficaz.
A arte do actor é por excelência a arte da comunicação. O bom actor não é aquele que quer informar, encher a audiência de preceitos e verdades pré-fabricadas. O bom actor é aquele que tem impacto na comunicação, aquele que mobiliza as emoções do espectador, criando novos universos mentais e novas possibilidades de acção, decorrentes dessas experiências emocionais. A minha experiência diz-me, com bastante evidência, que um curso de actor pode fazer mais pelas competências comunicacionais de um formador do que vários títulos académicos teóricos.
Analise, agora, a mesma citação com as adaptações necessárias ao mundo da formação:
“A matéria-prima da formação não é o formador, a sala, os materiais de formação, o programa, mas sim a atenção, o olhar, o escutar, o pensamento do formando. Cada formando, ainda que não o saiba, percepciona às vezes através de grandes lentes e outras vezes através das pequenas lentes de um binóculo imaginário. Observa o conjunto à distância e depois é atraído pelo detalhe. É um dever dos formadores conhecer os princípios que devem pôr em prática para permitir essa dança dos sentidos e da mente do formando, e explorar incessantemente as suas possibilidades práticas. Nisso consiste o seu ofício. Serão eles que decidirão depois com que fins usar essa dança. Nisso consiste a sua ética.”
Em suma, se quer comunicar para mudar, centre-se no formando. Ouça, foque-se na tarefa, sendo que aqui a tarefa é a pessoa que quer mudar. A mudança não existe nas suas palavras ou nos seus diapositivos. Se quem joga são os jogadores, quem muda são os formandos, por isso são eles que determinam o jogo a ser jogado. A sua função como treinador é promover as estratégias e as competências necessárias para que eles ganhem esse jogo da mudança.
Os melhores comunicadores que tenho encontrado não são necessariamente os que falam melhor. São seguramente os que ouvem melhor. Porquê?Porque estes falam centrados nas necessidades de quem ouve, pois já foram capazes de detectar essas necessidades, uma vez que antes de imporem o seu discurso, a sua proposta ou a sua razão, ouviram primeiro as razões, necessidades e motivações dos interlocutores (veja, pela negativa, o caso do formador que insiste em ensinar teorias desajustadas às realidades profissionais dos formandos); Porque conseguem adaptar o fluxo da comunicação à realidade, improvisando e tomando decisões no momento e com base no que ouvem, e não insistem em usar um conteúdo ou estratégia predefinida que está condenada ao fracasso (veja, pela negativa, o caso do comercial que insiste em falar das vantagens de um produto, só porque faz parte do seu guião, mas que não são as vantagens para aquele cliente em concreto, o que só vai aumentar as resistências à negociação); Porque conseguem comprovar o impacto da sua comunicação. Se um princípio básico da comunicação consiste no facto de que só comunicamos aquilo que o outro ouviu (e não aquilo que pensamos que dissemos), então a única forma de saber o que o outro ouviu é ouvindo o que ele tem para dizer (veja o caso do director que, depois de uma reunião de delegação de tarefas, fica na dúvida sobre a real motivação da sua equipa, uma vez que não ouviu verdadeiramente as opiniões, resistências e dúvidas das pessoas quanto às tarefas que lhes foram atribuídas).
É interessante, e quase dramático, observar alguém a insistir na comunicação dos seus pontos de vista e dos seus assuntos, quando o outro está cheio de preocupações e assuntos pessoais que lhe enchem a cabeça e que lhe bloqueiam a disponibilidade para ouvir. Na maior parte dos casos, seja numa formação, numa negociação, numa gestão de conflitos ou numa reunião motivacional, insistir nesta atitude não tem resultados.
Há dias, estava a dar uma sessão de formação na função pública, quando a coordenadora do curso, no intervalo, decidiu dar uma notícia importante que punha em causa o impacto da formação na carreira das pessoas devido a algumas alterações legais previstas. Mal a coordenadora saiu, instalou-se o desconforto da incerteza, a ansiedade, e a inevitável e consequente, desmotivação para qualquer assunto que eu tivesse previsto falar. Imediatamente percebi que continuar a insistir no meu programa não levaria a lado nenhum. Parámos e falámos daquilo que os preocupava; depois disso fiz a ponte para a temática da sessão (que, nem de propósito, era sobre inteligência emocional) e, de repente, a sessão estava a decorrer com normalidade e a temática foi muito melhor integrada porque partiu da realidade que estava a ser vivida.
Pode optar por uma de três posições de percepção na comunicação:
1ª Posição: Eu – Estar nesta posição significa estar na sua perspectiva, com consciência clara de quais são os seus objectivos e com segurança na sua postura e naquilo que quer. É fundamental que qualquer comunicador esteja seguro na primeira posição, pois só assim poderá explorar outras posições de forma consistente sem se perder nelas. A maior parte das pessoas que não é capaz de ver outros pontos de vista, e não o faz por receio de sair da sua primeira posição, uma vez que não se sente suficientemente tranquilo com a hipótese de ver outras perspectivas e poder depois voltar à sua.
2ª Posição: Outro – Estar nesta posição significa ver, ouvir e sentir a partir da perspectiva da outra pessoa, como se estivesse no lugar dela (é a famosa, muito falada e pouco aplicada, empatia). Comunicadores com facilidade em se colocarem nesta posição são excelentes a criar confiança e a perceber as necessidades dos interlocutores. É uma posição fundamental na negociação, no ensino, no coaching e nas relações interpessoais do quotidiano pois permite antecipar comportamentos e estratégias do interlocutor.
3ª Posição: Observador (posição dos olhos de águia) – Estar nesta posição significa assumir a posição de uma ‘pessoa neutra’, como se fosse um pássaro que observa a comunicação do lado de fora. A partir desta posição, pode observar-se a si próprio, observar a outra pessoa envolvida e a interacção que se estabelece entre ambos. A grande vantagem desta posição é o facto de ser distanciada emocionalmente. Desta forma, poderá analisar de modo racional os elementos negativos e positivos que ambas as partes trazem como contribuição para a situação, para que possam encontrar maneiras de resolver os elementos negativos e unir os elementos positivos, no sentido de atingir a satisfação nos dois lados.
É claro que, para se ser um comunicador que promove a mudança, deve ter a flexibilidade de passar constantemente pelas três posições; no entanto, lembre-se de que só chegará de forma saudável à segunda se estiver seguro na primeira e só chegará à terceira se tiver uma consciência clara das outras duas. Ironicamente, os formadores reconhecidos como impactantes não são aqueles que dizem muitas coisas que consideram interessantes, mas aqueles que se interessam pela audiência, a observam e a ouvem. Lembre-se que para ser interessante é preciso primeiro que seja interessado. Ou como escreveu Descartes ‘Primeiro acerto no ponto, só depois é que falo.’
II. Ser Simpático ou ser Verdadeiro?
Parece-me que o bom cidadão deve preferir as palavras
que salvam às palavras que agradam.
Demóstenes
Durante vários anos fui formador de formadores e para esse efeito recebi vários cursos de psicopedagogia de adultos (ou andragogia, para ser mais correcto). Em quase todos eles a nota dominante era a constante acentuação na importância da relação cordial entre formador e formando. O problema é que se confundia constantemente relação pedagógica, que obviamente deve ser cordial e de confiança, com relações de companheirismo, bem-estar a todo o custo, negligência nos horários e ‘amiguismos’, consequência de um imaturo sistema de formação financiada, em que muitas vezes o principio que o regula é ‘se não chateares muito o formando, ele dá-te uma boa avaliação, e, no fim, ficamos todos satisfeitos’.
A formação precisa de dar o salto. Comunicar para mudar é inquietar. Não existe aprendizagem sem vulnerabilidade, não existe mudança sem desconforto. Presta um péssimo serviço ao formando, à empresa e ao país, o formador que tem medo de inquietar e mantém a formação morna e agradável com o único objectivo de não ter que se confrontar com as resistências potenciais que a verdade (a sua verdade, enquanto especialista) origina.
Se o coaching é a arte de facilitar a criação de insigths no coachee, que o levem à acção, o treino, como uma forma de liderança coach, é a arte de dar feedback ao formando para melhorar constantemente a sua performance através da experiência. Ora, é impossível treinar sem dar feedback. Faz mais pela mudança um feedback sobre um fracasso do que um feedback sobre um sucesso. Ambos devem coexistir, mas a formação que marca é aquele em que o formando errou, reflectiu, recebeu feedback, adquiriu novos conceitos, agiu e, finalmente, teve sucesso. Se o formador está mais preocupado em ser simpático do que em ser verdadeiro, pode obter resultados, numa fase inicial, com públicos com baixa auto-estima, mas terá muita dificuldade na alta competição das empresas. Aí, as pessoas do topo não querem perder tempo com elogios fáceis, já sabem que têm qualidades. Querem saber como poderão melhorar essas qualidades ou adquirir outras novas. Outras poderão, pelo contrário, dizer que já não têm nada para mudar, que já atingiram o topo na área comportamental. Neste caso, nada como um feedback sobre um fracasso para perceberem que a única coisa que não muda é a necessidade de mudança e que, como nos ensina a filosofia hindu, ‘Não é o que nós sabemos que nos faz mal, mas sim o que pensamos que sabemos e não sabemos’.
Tenho observado que uma das razões que leva um formador a evitar inquietar é a confusão conceptual que existe entre criticar e dar feedback construtivo. Existe uma grande diferença. Um formador-treinador não critica, dá feedback. O feedback é dado com base na observação e não na interpretação: quando damos feedback não fazemos suposições, demonstramos o impacto que um determinado comportamento teve na realidade (e contra factos não há argumentos), um bom feedback centra-se no comportamento a mudar e não na personalidade, pois o treinador parte sempre do princípio que o formando tem a capacidade de ser melhor e que tem em si os recursos necessários para atingir a excelência; um bom feedback é sincero e verdadeiro, e mesmo quando cria perturbação e inquietação no formando, tem em si a melhor das intenções: ser propulsor da mudança para optimizar a sua performance.
Em suma, a melhor forma de não atingir os objectivos é estar constantemente à procura da aceitação de toda a audiência durante todo o tempo em que decorre uma formação. Aceite que muito dificilmente vai conseguir agradar a toda a gente durante todo o tempo. O mais natural é que agrade a todos durante alguns momentos e só a alguns durante toda a formação.
Prepare-se também para a hipótese de não agradar a ninguém durante algum tempo. Reflicta sobre as causas desse facto: se estiver relacionado com uma inadequada preparação ou com uma estratégia errada, corrija-a da próxima vez (se possível no próprio momento). Se estiver relacionado com a necessidade de dizer coisas que as pessoas não gostam de ouvir, mas precisam de ouvir, continue! Não tenha medo de ser mal amado. Se as pessoas sentirem que o faz porque está preocupado com elas, isto é, com o seu desempenho e com os seus resultados, a médio prazo, a realidade encarrega-se de lhe dar razão. Alguém tem que dizer o que tem que ser dito. Isto é ainda mais importante se se tratar de uma situação de comunicação do líder à sua equipa. Quer atingir os objectivos ou quer que o seu ego brilhe?
III. Conhecimento ou Imaginação?
Criatividade é a capacidade de produzir ideias, fazer relações novas, ter intenções insólitas, afastando-se de esquemas tradicionais de pensar. A mais apreciada das qualidades humanas, situada onde está a inteligência e a liberdade.
N. A. De Carlo
Criatividade é o processo que resulta num produto novo que é aceite como sustentável, útil ou satisfatório por um número significativo de pessoas em algum ponto no tempo.
Morris Stein
Quer comunicar com impacto? Surpreenda! Para surpreender, use a sua criatividade e imaginação. Na era da Internet, já ninguém é surpreendido por formadores com doses enciclopédicas de conhecimento. Na formação do futuro, não interessa tanto o que o formador sabe, mas sim o que faz com o que sabe. Ou melhor, o que faz acontecer na mente dos formandos com o que sabe.
Um discurso que se baseia nos livros que o orador leu corre um risco: o de a audiência ter lido os mesmos livros e a intervenção se transformar numa espécie de ‘revisão da matéria’ pouco motivadora porque pouco acrescenta de novo. Hoje, a informação está, de um modo geral, ao dispor de toda a gente. O que marca a diferença já não é possuir uma informação que mais ninguém possui, pois todos podemos ter acesso a essa informação com o advento das novas tecnologias, mas a forma como cada pessoa interpreta e reinventa essa informação, com base no seu património pessoal. O seu sucesso enquanto formador equivale ao que sabe, ao que pode ensinar, e ao que a sua audiência quer aprender, subtraindo o que os outros sabem e podem ensinar. No fim desta equação o que fica? A sua criatividade e as suas experiências pessoais – são estes os aspectos que mais ninguém pode copiar. E serão eles que o levarão a marcar a diferença. Uma experiência pessoal, contada com pormenores e com entusiasmo, que ilustre o conceito ou ideia que quer transmitir, capta a atenção mais facilmente porque mantém as coisas reais. O princípio Keep It Real é fundamental para manter os discursos perto da vida das pessoas. Fale com base na sua experiência, mostre as conclusões teóricas que daí retirou e transfira essas conclusões para a realidade dos participantes.
Mais do que dar respostas, mostrar diapositivos ou expor teorias elaboradas, o bom formador é também um criador de experiências criativas e significativas que levem o formando a criar as suas próprias respostas. Primeiro crie originais situações de treino e só depois poderá expor os seus conhecimentos relacionados com o que foi vivido.
O maior risco de apostar na especialização e no conhecimento, ignorando a criatividade, é o de ficar preso numa forma específica de fazer as coisas, o que o levará a ficar resistente à novidade e a outras formas, igualmente válidas, de resolver os problemas. Como evitar esse risco? Responde Frans Johansson, no seu livro ‘O Efeito Medici’: ‘Uma das formas de o fazer é evitar escolas e ignorar especialistas. Trata-se, no entanto, de um conselho muito pouco prático. Distanciar-se do ensino ou de pessoas com uma competência especializada valiosa faz pouco sentido. Em vez de isso, devemos utilizar tácticas que nos permitam aprender tantas coisas quanto for possível sem ficar preso numa forma particular de pensar em relação a essas coisas.
Desta forma, proponho-lhe que além dos cursos tradicionais de comunicação, faça cursos em outras áreas, diversifique as suas ocupações, pois dessa forma terá matéria para criar, ou seja, para transferir ideias de universos distintos para o mundo da formação. Veja a o conceito fundador da empresa de formação e consultoria Teamwork como um excelente exemplo desta intersecção de ideias: o treinador na empresa, o desporto de alta competição na alta competição dos negócios.
Sempre que tenho que desenhar uma proposta de formação, penso em algo que domino mas que não tem directamente a ver com a formação e jogo com as ideias para criar novas possibilidade. Foi assim que criei produtos como ‘A Escola de Actores’®, usando o teatro como ferramenta poderosa para o teambuilding; ‘TAT – Técnicas de actor para treino’®, aplicando os princípios de formação de actores da escola americana Actors Studio ao treino das competências comunicacionais e de liderança, ‘Match de Improvisação com Clowns’®, produto que desenvolve nos participantes a necessidade de ultrapassar o medo do ridículo, desenvolver a criatividade e a espontaneidade, despertando o seu palhaço interno para comunicar com impacto e, acima de tudo, saber tomar decisões em improviso; ‘Take One – O Cinema na Empresa’®, formação em que os participantes se tornam numa equipa de rodagem de cinema e cada um, num articulado trabalho em equipa, colabora na criação de um filme que comunique visões e mensagens fortes para os colaboradores, etc.
Produtos testados e altamente elogiados pelos participantes, na maior partes dos casos chefias de topo, que fazem formação à procura de ser surpreendidos.
Em suma, se quer comunicar para mudar, surpreenda! Mas primeiro deixe-se surpreender, saindo do seu quadrado habitual e investindo em experiências e em formações diversificadas.
Como refere Frans Johansson, no livro citado, ‘Se a nossa prioridade for a execução e quisermos inovar através de pequenos avanças direccionais, a especialização é o caminho certo. No entanto, se pretendermos desenvolver ideias frescas e inovadoras, será fundamental termos experiências muito diversificadas (...). Os indivíduos que pretendem desenvolver ideias interseccionais não podem simplesmente esperar que a sua organização lhes proporcione a diversificação ocupacional. Cada pessoa tem que controlar o seu próprio destino. Ao garantirmos que nos expomos a diferentes campos ao longo da nossa carreira, estamos no caminho certo para encontrar mais combinações aleatórias de conceitos (...). Na verdade, os inovadores que alcançam o êxito tendem a trabalhar simultaneamente em vários projectos inter-relacionados, movendo-se numa rede de empreendimentos de acordo com o que lhes parece mais promissor a cada momento.’
O desafio é desenhar jogos criativos e simples, que comuniquem eles próprios o que se pretende e que permitam dar feedbacks objectivos e tangíveis. Explica Per Mollerup, designer dinamarquês, vencedor nove vezes do Prix du Design Danois: ‘O motivo mais importante para procurar a simplicidade é a funcionalidade, queremos que as coisas sejam eficazes e eficientes’, no entanto, acrescenta: ‘As coisas simples são fáceis de usar e difíceis de criar’. Ou seja, a simplicidade é uma conquista muito complicada, mas se levar a sério o princípio KISS (Keep It Simple Stupid) verá os milagres que poderá fazer na sua criatividade e, logo, nas aplicações às suas intervenções. Mark Twain dizia que levava 30 dias para fazer um discurso de duas páginas e dois dias para fazer outro de 30 páginas. No mesmo sentido, um jornalista perguntou uma vez ao presidente Harry Truman quanto tempo é que ele demorava a construir um discurso de uma hora. Truman disse que demorava uma hora, mas se fosse um discurso de dez minutos, já demoraria duas horas. Agora, se pudesse discursar durante duas horas estaria pronto no momento. Isto demonstra a habitual dificuldade em desenhar uma formação simples, curta, precisa, fluida e rigorosa. Ou, se calhar, é mais simples do que parece...não compliquemos...
Por fim, há que lembrar que nisto da formação comportamental, aquilo que hoje é criativo e inovador amanhã já não o será, pois já passou a fazer parte do mercado e, se resultou, tenderá a ser copiado e adaptado pela concorrência. Por isso, se quer manter o sucesso, aplique as palavras de Giuseppe Lampedusa, ‘é preciso que tudo mude para que tudo se mantenha!’.
IV. Plano ou Improviso?
A grande arte é mudar durante a batalha.
Ai do general que vai para o combate com um esquema.
Napoleão
Agir como homem de pensamento e pensar como homem de acção.
H.Bergson
O acto de desenhar a formação é determinante para o sucesso ou insucesso da sua execução. É obvio que a formação deve ser preparada, os problemas antecipados e o programa adaptado ao público-alvo. Quando comecei a minha carreira de formador, tendia a levar um plano de sessão elaborado ao pormenor, até me aperceber que às vezes aconteciam coisas na realidade mais ricas do que o que a minha capacidade de antecipação tinha previsto no momento do desenho da formação. A partir daí passei a seguir o lema de estar preparado para mudar; é que nestas coisas da comunicação com grupos, nós só sabemos verdadeiramente no que nos estamos a meter quando chegamos à realidade.
O acto de preparação minuciosa, sem margem para improvisação, costuma ser uma defesa para o formador menos seguro e menos experiente, que leva o seu plano como uma âncora para superar as suas ansiedades. Tem a vantagem de permitir preparar com rigor e estilo as ferramentas, as regras dos jogos, os diapositivos e a documentação de apoio, tem como potencial grande desvantagem poder tornar-se um estilo ineficaz e inadaptado ao público que se tem à frente, tornando-se mais informação e menos comunicação.
Assim, nesta minha abordagem do formador que comunica para mudar, sugiro-lhe que prepare planos flexíveis, objectivos claros, com diferentes formas de serem atingidos, de acordo com a realidade com que se depare. Em suma, é tão importante saber planear como saber improvisar.
O grande obstáculo à improvisação é a ideia de que aquilo que não é preparado não deve ser sério, porque está mais no âmbito da intuição e da espontaneidade do que da razão. Como sabemos, na era da inteligência emocional já não faz sentido querer reduzir a tomada de decisão aos factores racionais. E é por isso, que tenho tido muito melhores resultados com decisões tomadas no momento do treino, ouvindo a intuição, do que com estratégias às vezes ponderadas durante longas horas.
Mais uma vez, o teatro pode ser-nos útil para perceber este fenómeno da improvisação. No seu livro ‘Blink’, Malcolm Gladwell, ajuda-nos: ‘A improvisação no teatro é um maravilhoso exemplo do tipo de pensamento que tratamos em Blink! Refere-se a pessoas que tomam decisões sofisticadas ao sabor do momento, sem a vantagem de qualquer tipo de guião ou de enredo. É isso que a torna tão atraente e, para ser franco, tão aterradora. O que é aterrador na improvisação é o facto de parecer extremamente aleatória e caótica. Parece que as pessoas têm de chegar ao palco e inventar tudo ali mesmo. Mas a verdade é que a improvisação não é nada aleatória nem caótica. Um elenco de improvisadores encontra-se regularmente para ensaiar durante horas. Depois de cada espectáculo reúnem-se e criticam o desempenho de cada um com toda a seriedade. Porque é que praticam tanto? Porque a improvisação é uma forma de arte definida por uma série de regras, e eles querem ter a certeza de que todos obedecem a essas regras quando estão no palco. A espontaneidade não é aleatória.
Uma das regras mais importantes que tornam a improvisação possível é o princípio da concordância, a noção de que uma maneira muito simples de criar um a história – ou uma piada – é que os personagens aceitem tudo o que lhes acontece. Na vida, a maioria das pessoas é altamente competente a suprimir acções. Os maus improvisadores dizem que não, bloqueiam a acção constantemente. Os bons improvisadores dizem que sim, desenvolvem a acção.’
Assim, é importante realçar que é preciso estar muito bem preparado para improvisar. É a sua experiência acumulada a trabalhar com equipas e com pessoas que o vai ajudar a tomar estas decisões fundamentais no momento. Só tem que estar disponível para ouvir os outros e a si próprio, em vez de estar sempre a olhar para o plano de sessão, à procura das receitas.
V. Palavra ou Corpo?
O gesto é mais do que o discurso. Não é o que dizemos que convence, mas a maneira de o dizer. O discurso é inferior ao gesto porque corresponde ao fenómeno do espírito.
O gesto é o agente do coração, o agente persuasivo.
Roger Garaudy
Palavra ou corpo? Ambos, obviamente. Mas, primeiro o corpo e depois a palavra! Há um ditado que afirma: ‘o que fazes fala tão alto que não ouço o que dizes!'. Tendemos a achar que comunicar é falar. Que a comunicação se resume às palavras, quando as palavras são uma ínfima parte da comunicação. Aliás, se o que estiver a dizer for incongruente com o que o seu corpo está a dizer, a audiência vai sentir essa incongruência e a sua percepção e avaliação vai ser condicionada, não pelas suas palavras, mas, essencialmente, pelos sinais não verbais que está a transmitir. O corpo fala, e fala muito alto. É muito difícil calá-lo, pois as palavras podem ser escolhidas e ocultadas, mas só um extraordinário actor pode condicionar a linguagem corporal de forma credível. Lembre-se de que é impossível não comunicar.
Num estudo clássico, amplamente citado, publicado no livro ‘Silent Messages’, o professor Albert Mehrabian da Universidade de Califórnia, em Los Angeles (UCLA), concluiu que 93% do impacto comunicacional é não verbal: 55% linguagem corporal (postura, gestos, contacto ocular) e 38% voz (a forma como as palavras são ditas); apenas 07% se focaliza nas palavras (o conteúdo propriamente dito). Ora, face a estes números, talvez possa ponderar se é boa ideia estar a dar tanta importância ao que vai dizer sem se preocupar com a emoção subjacente ou com o treino das suas competências não verbais. É importante realçar que este estudo tem sido mal compreendido por alguns consultores quando o generalizam a todas as situações de comunicação. O próprio Mehrabian na sua página de Internet chama a atenção para o facto de esta experiência ter sido feita com base na comunicação de sentimentos e atitudes, e que deve aplicar-se apenas a situações análogas. Aplica-se, portanto, plenamente ao nosso tema, pois é da comunicação com impacto que estamos a falar e esta deve ser e ter impacto emocional. E como referiu o professor António Damásio, numa conferência em 2001 no Teatro Nacional S. João no Porto: ‘O corpo é o palco das emoções’.
Nos cursos de ‘Técnicas para Falar em Público’ são-me frequentemente colocadas questões, tais como: ‘Onde devo colocar as mãos?’, ‘Devo estar parado ou a andar?’, … Aparte dos erros distractivos óbvios, como estar sempre com as mãos nos bolsos a fazer barulho com moedas ou estar num constante corrupio no palco, deixando a audiência tonta, a minha resposta é: não se preocupe com isso! Preocupe-se em estar entusiasmado com o que vai dizer. Se acreditar no assunto, se ele fizer parte da sua missão, se estiver verdadeiramente preocupado em partilhar esse entusiasmo, o corpo vai seguir de forma congruente essa emoção. E as pessoas vão ser sensíveis a essa congruência, a esse alinhamento, entre o que diz, o que sente e o que faz. Além disso, muito mal está a correr uma apresentação, se as pessoas estiverem atentas apenas ao sítio onde coloca as mãos. Assim, esteja atento às suas emoções, pois serão elas que determinarão os sinais que o seu corpo vai passar para os formandos.
Um momento chave neste processo é o momento da primeira impressão, do primeiro contacto, entre formador e formandos, entre coaches e coachees. Quando conhecemos alguém, formamos imediatamente uma primeira impressão dessa pessoa. A partir de todos os sinais recebidos (a voz, a postura, a roupa, o aperto de mão, o sorriso, etc.), e das suas características dominantes, formamos juízos instantâneos, criando uma composição, e colocamos a pessoa numa categoria determinada (bom, mau, inteligente, artista, líder, sério, aborrecido, charlatão, etc.) que, para nós, faça sentido. A partir daí, passamos a agir com essa pessoa como se ela tivesse todos os traços de personalidade que incluímos nessa categoria, ou seja, formulamos uma TIP – Teoria Implícita da Personalidade – da pessoa que acabámos de conhecer e que condicionará o início da relação. Tendo em conta que estes primeiro juízos são falíveis, por que razão os fazemos? Por uma questão de sobrevivência e de falta de tempo. As emoções associadas a estas primeiras impressões são geradas na área mais primitiva do cérebro, a mesma área que permitiu aos nossos antepassados protegerem-se num mundo onde a lei do mais forte imperava. Hoje, estas impressões ajudam a desenvolver a capacidade para decidir muito rapidamente se uma pessoa recém-conhecida nos vai prejudicar ou, pelo contrário, contribuir para a nossa felicidade. Uma das pistas que mais procuramos nas primeiras impressões é, segundo Paul Ekman, um sorriso. Um sorriso diz-nos que, muito provavelmente, vamos ter direito a uma recepção positiva. Geralmente, o interlocutor corresponde a um sorriso com outro sorriso. O tempo de responder a um sorriso com outro é o tempo que demoramos a formar a primeira polaroid das primeiras impressões: três segundos. Por tudo isto, não ignore o poder das primeiras impressões e tenha em consideração, quando iniciar novos contactos sociais, que é muito mais fácil mudar uma primeira boa impressão do que uma primeira má impressão. Evite, no entanto, forçar as primeiras impressões positivas. Uma tendência para o sorriso forçado ou para compor o ‘boneco’ que esperam de si pode ter efeitos desastrosos se o seu interlocutor se aperceber da máscara forçada, o que tenderá a acontecer naturalmente quando a relação se aprofundar.
O ideal é procurar sempre algo de autêntico na representação do seu papel de formador. Em suma, se quer sorrir para criar uma boa impressão, não mostre apenas os dentes, encontre motivos que o façam sorrir com vontade naquela situação.
O comunicador com impacto é aquele que além de estar atento aos sinais que transmite com o seu corpo, está também atento aos sinais que o seu interlocutor transmite. Existem diversos livros sobre os segredos da comunicação não verbal, com receitas de aplicação rápida e interpretações de todos os sinais da linguagem corporal. Esse tipo de livros têm a vantagem de despertar o leitor para a importância de estar atento à linguagem do corpo, mas, se forem lidos (e escritos) de forma abusiva, têm o grande perigo de lhe fazer crer que já é um especialista em captar sinais do outro e adivinhar o que ele está a pensar. E as interpretações e suposições são um dos maiores obstáculos à comunicação eficaz. Lembro-me de um vendedor que sempre que via um potencial comprador de braços cruzados, supunha que ele estaria resistente, e na “defensiva”, relativamente àquilo que estava a ser proposto. Ora, estamos a falar de uma tendência que tem que ser confirmada, caso contrário, não passa de uma suposição, que condicionará irremediavelmente a situação comunicacional e, eventualmente, um mau desfecho da negociação. Virgínia Satir, uma especialista em Terapia Familiar, notou que a maioria dos desentendimentos entre membros familiares era causada pela leitura errada da linguagem corporal. Se, por um lado, vários estudos de Paul Ekman demonstram que as pessoas de todo o mundo reconhecem as mesmas expressões espontâneas de raiva, medo, repugnância, desânimo, surpresa e felicidade, por outro, Margaret Mead encontrou diversos exemplos das expressões faciais que não estavam de acordo com estas teorias. Por exemplo, um chinês pode parecer estar a sorrir, mas na verdade estar a sentir raiva. Ambas as abordagens são úteis, se forem postas de parte perante as evidências da expressão real que estiver a observar.
O objectivo é procurar a comunicação não verbal verdadeira e espontânea, pois todos sabemos que muitas das nossas expressões faciais não são espontâneas, mas sim planeadas, ou para expressar algo que desejamos comunicar ou para reprimir algo que não queremos comunicar. É aqui que lhe proponho que desenvolva a arte da calibração. Calibrar consiste em perceber atentamente o estado de outra pessoa, lendo os seus sinais não verbais. Quando calibramos alguém, não adivinhamos o que acontece dentro da sua cabeça, mas estamos muito atentos na observação de todos os sinais, para detectar padrões de comportamento repetitivos que se associam a determinados estados emocionais internos específicos e formas de raciocínio dessa pessoa. Para ser eficaz a calibrar precisa de ter filtros claros e abertos quando está em relação. Isto significa que não pode permitir-se qualquer interpretação até que tenha reunido informação suficiente. Lembre-se de que o tipo de rótulo que atribuir indicará o tipo de emoção que percebeu, e logo a forma como vai reagir, pois comportamento gera comportamento. Por isso, é fundamental ser cuidadoso antes de atribuir qualquer rótulo àquilo que o seu interlocutor está a pensar ou a sentir. O que é que pode observar no seu interlocutor para o calibrar? Tudo.
Alguém disse que ‘transpiramos quem somos e o que pensamos através de cada poro da nossa pele’. Alguns exemplos de aspectos da linguagem corporal que poderá observar: Posição territorial – Qual a distância que o seu interlocutor guarda de si? Onde está sentado ou posicionado em relação em si? (veja, a importância deste dado à luz da tendência para se ficar frente-a-frente em situações negociais de conflito). Postura – Como se equilibra? Como se senta? Mobilidade – Como se move? Qual a velocidade no andar? Gestos – Quais os movimentos típicos dos seus braços? Como usa as mãos? Respiração – A respiração é profunda ou é superficial, podendo ser notada somente na parte superior do peito? Expressões faciais – Todos os sinais, uma vez que o rosto é, por excelência, a área da expressão emocional: a cor da pele, os micro-sinais de tensão muscular, o franzir das sobrancelhas, os movimentos dos lábios, a actividade dos olhos, o movimento de piscar, a direcção e foco do olhar, etc. Voz – Todos os componentes auditivos da comunicação, independentemente do conteúdo: a intensidade, a velocidade, o ritmo, as entoações, etc.
Depois de observar os sinais da linguagem corporal que se repetem e se associam a uma determinada emoção ou forma de raciocinar na mesma pessoa, formando um padrão repetitivo, está em condições para acreditar com segurança que quando o seu interlocutor reagir com esse comportamento deverá estar a sentir a emoção que calibrou. Veja a incrível vantagem que isto lhe traz numa formação, numa negociação, numa abordagem comercial, nas relações com a sua equipa ou mesmo nas suas relações interpessoais. O que distinguiu os grandes sedutores da história foi a capacidade de calibrar e perceber quando um NÃO verbal era, na verdade, um SIM não verbal. E comunicar é seduzir.
VI. Razão ou Emoção?
Não há nada de errado em ser “guiado” pelas suas emoções.
Não o podemos evitar.
A única questão é: “Quais são as emoções que nos guiarão?”
Serão emoções estéreis de inibição, neutralizantes e impotentes
ou serão emoções de estímulo livres, vigorosas e recompensadoras?
Andrew Salter
Um atleta não pode chegar à competição muito
motivado se nunca foi posto à prova.
Séneca
Nestes anos de experiência orientei mais de trezentos cursos de formação e começo a perceber quais são os factores que promovem maior satisfação e impacto nas avaliações finais dos participantes. Tenho verificado que quando a formação decorre de forma bem estruturada, com a partilha rigorosa de ferramentas, com debates agradáveis e sem grandes sobressaltos, o grau de satisfação é bom. Quando a formação implica emoções fortes, pressão, às vezes inevitáveis conflitos, inquietações, e mobilização de recursos individuais e de equipa para resolver problemas no limite, o grau de satisfação é excelente. Porquê? Porque neste caso a formação aproxima-se da vida das pessoas e das empresas.
Memorizamos muito mais aquilo que experimentamos, aquilo que nos implicou como um todo que somos: pensamento, emoção e corpo. Por isso a formação para a mudança deve implicar o formando nestas três áreas: pensamento – para que se compreenda o que se viveu, se adquiram novos conceitos e se criem novas crenças potenciadoras; emoção – para que se mobilize o entusiasmo, a paixão, a missão de procurar a excelência; corpo – para que se aprenda a agir, fazendo, treinando.
Diz-nos Daniel Goleman, no livro ‘Trabalhar com Inteligência Emocional’: ‘No caso de uma mudança de comportamento, a própria vida é o verdadeiro teatro da aprendizagem, exigindo prática ao longo de um extenso período de tempo. Estudar na escola é, essencialmente, acrescentar informação e compreensão aos bancos de memória do neocórtex (cérebro racional). O neocórtex aprende, arrumando novos dados e conhecimentos nos quadros existentes da associação e da compreensão, alargando e enriquecendo o correspondente circuito neural.
Porém, aprender uma competência emocional implica tudo isso e ainda mais – exige que arrolemos também o nosso circuito emocional, onde os nossos hábitos sociais e emocionais estão guardados. Alterar esses hábitos – aprender a abordar as pessoas de forma positiva em vez de as evitar, escutá-las com mais atenção ou saber dar opiniões sobre a actuação – representa uma tarefa mais difícil que adicionar simplesmente novos factos aos que já existem. A aprendizagem emocional exige uma mudança mais profunda ao nível neurobiológico – simultaneamente enfraquecer o hábito existente e substituí-lo por um hábito novo. A compreensão desta diferença nas funções cerebrais subjacentes é crucial para conceber meios de ensinar as competências emocionais.’
Assim, se queremos mudar comportamentos, não podemos dirigirmo-nos apenas ao cérebro da razão, mas também ao cérebro emocional. O penso, logo existo, neste caso terá que dar lugar ao: faço, logo sinto, logo penso, logo aprendo (logo existo)!
A minhas coach de representação na New York Film Academy, Béla Grushka, actual directora da escola de Manhattan, dizia-nos constantemente que quanto maior a pressão, mais profunda a revelação. Verifiquei nas suas aulas que tinha o hábito de criar pressão, para instalar um estado de vulnerabilidade no actor que afastasse o ego defensivo e libertasse a verdade dos comportamentos de cada um com o objectivo de ser transferida para as personagens. É essa verdade dos formandos que os formadores da área comportamental devem procurar libertar e o único caminho para lá chegar é o caminho da emoção. A razão ajuda habitualmente o ego a defender-se, afasta a vulnerabilidade e não permite o reconhecimento e aprofundamento dos verdadeiros comportamentos e atitudes que as pessoas habitualmente demonstram no quotidiano.
Outro dos melhores formadores que tive, Gabriel Chamé, actor argentino, clown do Cirque du Soleil, tem como metodologia, nos seus cursos, para fazer nascer o clown de cada um, centrar-se nas fraquezas, defeitos e vulnerabilidades dos actores. Expor as fragilidades com o objectivo de as transformar em forças comunicacionais. Aquilo que é digno de realce nesta metodologia, e que deve ser transferido para a formação comportamental, é a disponibilidade (e necessidade) dos participantes em serem generosos com o grupo, em confiarem no formador e nos colegas para se exporem e trabalharem em conjunto na busca da excelência. É obvio que nas empresas teremos que ter cuidados de ordem política, é claro que o grau de profundidade da exposição deve ser proporcional ao tempo disponível para trabalhar as competências, é evidente que nada deve ser gratuito, mas sempre justificado pelos objectivos pedagógicos. No entanto, tenho verificado que, muitas vezes, as pessoas estão dispostas a dar (e a arriscar) mais do que pensam os formadores, as suas chefias ou os responsáveis pela formação e pelos recursos humanos, por vezes os mais resistentes às metodologias mais criativas, emocionais ou pressionadoras.
Por último, nesta linha de defesa da emoção, parece-me fundamental falar do humor, como um elemento comunicacional que cria prazer, envolvimento e abertura à mudança. Vítor Borge disse que “O riso é a distância mais curta entre duas pessoas.” Bill Dana, lembra, no entanto, que: “ o sentido de humor é mais profundo do que uma gargalhada, mais agradável do que comédia e que traz mais recompensas do que o entretenimento. O sentido de humor vê a graça das experiências do dia-a-dia. É mais importante cair em graça do que ser engraçado.”
Instalar um ambiente de humor na sala de formação, permite-lhe despoletar uma abertura pessoal, que dificilmente conseguirá de outra forma. Sem dúvida que o humor contribui para tornar mais interessante qualquer apresentação. Além disso, a partir da teoria do condicionamento, é possível prever que, associando aprendizagem e prazer (pois, o humor é inegavelmente fonte de prazer), o material apreendido será melhor retido. Lembramo-nos melhor das experiência agradáveis ( e desagradáveis) do que das experiências neutras.
No entanto, os resultados de algumas investigações não indicaram que o humor ajudasse no processo de aprendizagem. A razão desta conclusão prende-se com o facto de o humor utilizado nesses casos não estar directamente ligado aos objectivos pedagógicos. Assim, é necessário saber qual a natureza dos elementos humorísticos que são introduzidos na formação. Se se tratar de uma anedota que faz rir, mas que não está directamente ligada àquilo que se está a aprender, o humor não só não ajuda, como até pode prejudicar, Correndo-se o risco de desviar a atenção dos formandos do assunto tratado. Se, pelo contrário, o humor for utilizado para ilustrar um ponto teórico que se pretende transmitir, pode reforçar a aprendizagem.
Outro elemento importante na utilização do humor para facilitar a aprendizagem é a dosagem: há que evitar o humor em quantidade excessiva, pois corre-se o risco de modificar a atmosfera. Pode acontecer que os formandos vejam a sala de formação apenas como um local para onde se vêm divertir. Existe também um risco para o formador que não sabe dosear o humor e o apresenta em superabundância: uma vez que o riso dos formandos pode ser interpretado como sinal de admiração pelo espírito do formador, este pode ser traído pelo seu próprio poder de sedução: ‘quanto mais riem, mais eu lhes agrado’ – o riso dos formandos torna-se assim um factor que reforça o seu lado humorístico e o afasta dos verdadeiros objectivos.
Finalmente, é necessário tentar variar, na medida do possível, as formas de humor utilizadas. Anedotas relativas aos conteúdos, pequenas histórias cómicas reais, retiradas da experiência, gestos caricaturais inesperados, banda desenhada, vídeos, diapositivos com figuras sugestivas, etc. são exemplos de meios que podem despoletar o riso na situação de formação.
Um meio que uso frequentemente, dada a minha formação de actor e de palhaço, é a caricatura de alguns comportamentos observados nas actividades pedagógicas, para reforçar os feedbacks dados no final das actividades. É um tipo de humor arriscado… contudo, a partir do momento em que o participante se ri de si próprio, olhando para mim como um espelho, está num nível de autoconsciência elevado do impacto que os seus comportamentos têm no desempenho da equipa. Na maior parte dos casos, os participantes aceitam este tipo de humor, pois percebem que o objectivo não é serem o alvo do riso, mas sim exemplos de comportamentos que, de tão inadequados, se tornam cómicos, e que todos nós cometemos diariamente, sem que nunca ninguém nos tenha demonstrado honestamente.
Para fazer humor, enquanto comunicador, precisa de ultrapassar o medo do ridículo. Se quer fazer uma intervenção de rotina, ou sobre assuntos demasiado sérios, é natural, e até aconselhável, que não arrisque. Agora, se quer criar grande impacto, se quer deixar uma marca na sua audiência, a primeira coisa a fazer é reconsiderar o conceito de ridículo. Exacto, o conceito. É que se trata de um conceito subjectivo e não de uma realidade objectiva e, nessa medida, existem tantos conceitos de ridículo, quanto o número de pessoas que estiverem a ouvi-lo. Por isso, o melhor mesmo é não dar demasiada importância a esses sentimentos e pensamentos de medo ou vergonha que o assolam quando coloca a hipótese de fazer algo diferente do habitual. Para isso, são necessários os três “Cês” da comunicação com impacto: Criatividade, Carisma e Coragem. O maior obstáculo à aplicação dos três Cês é o medo do ridículo. Na minha formação de clown, como já vimos um treino cujo objectivo principal é transformar o ridículo pessoal em forças comunicacionais, reparei que me tornava bem mais ridículo (no meu mau sentido) quando me esforçava, em cena, para não dar a entender a minha verdadeira forma de ser, ou me defendia com receitas e estratégias coladas e não sentidas e adequadas ao momento. Acredite que vale a pena arriscar os três Cês!
VII. The Show Must Go On!
Se os teus projectos são para um ano, planta arroz;
se são para vinte anos, planta uma árvore;
para mais de um século, desenvolve os homens.
Provérbio Chinês
Homem superior é aquele que começa por pôr em prática as suas palavras e,
em seguida, fala de acordo com as suas acções.
Confúncio
Neste capítulo coloquei-lhe seis questões:
informar ou comunicar?
Ser simpático ou ser verdadeiro?
Conhecimento ou imaginação?
Plano ou improviso?
Palavra ou corpo?
Razão ou emoção?
Sabendo que não podemos abdicar de nenhuma das hipóteses, as respostas foram dadas com base na minha experiência de doze anos como formador, naquilo que aprendi em formações e leituras diversas e na minha visão de como deve ser a formação comportamental: a informação, a simpatia, o conhecimento, a palavra e a razão devem estar presentes, mas o que vai marcar a diferença é a comunicação, a verdade, a imaginação, o improviso, o corpo e a emoção.
Quero acrescentar uma última palavra fundamental: Missão. Quem optou por uma carreira de formador, coach, líder de pessoas, enfim, comunicador, deve ter claro que o seu trabalho implica uma responsabilidade maior, aquela de colocar acima dos seus interesses pessoais a missão de desenvolver pessoas e que a sua satisfação pessoal será determinada pelos êxitos e pelas mudanças bem sucedidas que conseguir facilitar naqueles que confiaram em si.
.
Depois, tal como no teatro, no fim dos aplausos o pano fecha e voltamos para casa a pensar como poderemos no dia seguinte fazer um espectáculo ainda melhor.
