Criatividade

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Pense Clown !!!

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We should be taught not to wait for inspiration to start a thing.

Action always generates inspiration. Inspiration seldom generates action.

Frank Tibolt

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Desde de sempre encontrei no humor uma forma elevada de inteligência, principalmente no humor feito de forma espontânea, com uso da comunicação não-verbal e à custa do próprio. A capacidade de uma pessoa se rir de si mesmo e dos seus problemas sempre me pareceu uma manifestação de dissociação emocional e distância do ego, fundamental para se poder sair do quadrado e resolver os problemas da vida e do trabalho de forma criativa e eficaz.

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Devido à minha formação na área do cinema e do teatro, os clowns (termo usado neste meio para denominar o "palhaço interior" - a expressão do Eu livre, tonto e exagerado de cada um) sempre me entusiasmaram como espectador.

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Há dois anos, decidi, por fim, fazer o meu primeiro curso de palhaço. Fui até Córdova onde decorria um encontro formativo de actores de toda a Espanha e inscrevi-me num curso de iniciação ao clown. Pensava que iria ser um clássico curso de actor, em que íamos construir a nossa personagem cómica, ou seja, aprender a fazer “palhaçadas”. Rapidamente percebi que não ia ser assim. O formador Gabriel Chame, argentino, ex-clown do Cirque du Soleil, usava um registo irónico, agressivo e por vezes humilhante, quando nos exercícios de improvisação se dirigia a cada um de nós. O seu objectivo era inquietar-nos, para fazer nascer o clown de cada um, a partir das suas próprias fraquezas e particularidades. Sempre que fazíamos um esforço para fazer rir com receitas pensadas, a plateia mostrava-se indiferente e o formador, irritado, ameaçava-nos de expulsão; quando finalmente conseguíamos mostrar uma verdadeira vulnerabilidade e ser autênticos, os risos na plateia começavam a surgir e o formador aplaudia.

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A partir daí fiquei fascinado com esta arte e tenho explorado as pontes que se podem fazer com a comunicação e com a criatividade nas empresas. Vejamos algumas:

No mundo dos clowns tudo é possível:

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Um clown não tem noção do ridículo, para ele tudo pode acontecer na sua lógica pessoal. No seu universo não existem disparates. A imaginação de um clown não tem limite possível. Tudo o que ele imagina pode ser real. Porque nisto consiste a sua vida, o seu mundo. Tudo o que faz tem uma justificação, a sua. Isso converte qualquer um dos seus actos, inclusive o mais absurdo, em normal. E é essa cegueira para as normas sociais e para a lógica comum que nos faz rir quando vemos um clown a actuar.

Uma das regras fundamentais da criatividade é a de “não se levar demasiado a sério”. Quando nos levamos demasiado a sério, numa reunião por exemplo, vamos estar mais preocupados em argumentar e em defender o nosso ponto de vista do que em explorar o assunto numa perspectiva de procurar o melhor para a equipa. Nos cursos de criatividade que dou nas organizações tenho observado que as técnicas, por si só, não têm qualquer impacto na produção criativa, se primeiro não se mudar a atitude julgadora dos participantes.

Recentemente, estava numa empresa a facilitar um Brainstorming para gerar soluções para resolver um problema real e concreto, quando me apercebi de que as ideias insistiam em ser banais, comuns e previsíveis. Mesmo lembrando as regras de não-avaliação nesta fase, reparei que os participantes continuavam a exercer a sua auto-censura, esforçando-se para dar ideias “aplicáveis” e “bonitinhas” aos olhos dos colegas. Lembrei-me de uma frase que um colega clown me tinha dito: ‘A dificuldade deste trabalho é a de que tudo é permitido e nós não estamos habituados a pensar e a actuar com tanta liberdade’.

No dia seguinte decidi voltar ao Brainstorming, mas desta vez levei um nariz vermelho de palhaço para cada participante. É importante salientar que se tratava da equipa de topo da empresa, habituada a reuniões sérias, estratégicas e muito lógicas. Quando no meio da chuva de ideias distribui os narizes, alguns participantes não queriam acreditar na proposta. Expliquei que depois de colocarem os narizes tudo passa a ser possível e que a partir daí só aceitaria ideias estúpidas, loucas e inaplicáveis. Disse-lhes que no mundo dos clowns podemos pensar e dizer o que quisermos. A reacção foi extraordinária, os risos começaram a soltar-se, quando olhavam uns para os outros e principalmente para o habitualmente sisudo director-geral, desta vez com um enorme nariz vermelho. Riso levou a riso, o ambiente ficou mais leve, as ideias começaram a fluir, deixaram de ser banais e começaram a ser tontas, palermas, absurdas e finalmente as pessoas começaram a sair do seu padrão lógico e previsível de pensar a realidade.

O trabalho a seguir foi transformar essas ideias tontas em ideias originais. É esse o percurso habitual da criatividade em equipa: as primeiras ideias que surgem são as banais, depois as tolas e só no fim as originais. O difícil é passar das primeiras para as segundas. É aí que o seu palhaço o pode ajudar a usar esse recurso valioso para a comunicação e para a gestão das equipas: o humor. Como referiu Harvey Mindess: ‘Não temos de ensinar as pessoas a serem cómicas. Temos apenas que lhes dar permissão’. Costuma rir-se de si próprio?

Saber, durante o período da criatividade, entrar nessa “sintonia clown” é voltar a ter cinco anos, a idade das perguntas e do auge da criatividade; é aprender a desaprender e a pôr de lado o que já se sabe, para permitir vir à mente o que não se sabe que se sabe.

Um clown é um optimista:

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Ao contrário do que se pensa, um clown não se esforça por fracassar, ele quer sempre fazer bem as coisas e quer ter sucesso, no entanto, acaba, invariavelmente, por se envolver em problemas devido à sua forma clown de ser. Mesmo quando está a perder, tudo está a correr mal e toda a gente vê que já não há hipóteses, ele continua a acreditar, com a mesma força, que vai conseguir ultrapassar os obstáculos e sair vitorioso. É essa ingenuidade que nos faz rir. Um clown é um apaixonado pela vida! É como a criança que, enquanto joga, cai, magoa-se, levanta-se e continua o jogo. O clown encontra sempre mais interesse em olhar para a frente do que em recordar o passado.

Criar num contexto empresarial implica estar sempre sob suspeita. O empreendedor, o criativo, o inovador será sempre alvo de olhares críticos. Alguns olharão “de lado” porque demasiadas ideias trazem mais trabalho e criam desconforto; outros porque têm inveja da sua dinâmica na empresa e na vida; outros porque têm medo e só vêem os aspectos negativos e os riscos das novas possibilidades que tentará implementar.

Se, face às resistências da equipa e aos obstáculos, demonstrar muitas inseguranças e dúvidas, dificilmente vai conseguir motivar as pessoas para a mudança; porém, se, tal como um verdadeiro clown, se mantiver optimista e enérgico na sua visão, as pessoas acabarão por o seguir, pois mesmo que à partida tenham receio, a força e o entusiasmo de um “líder clown” é contagiante. Disse Winston Churchill que ‘O êxito consiste em ir de fracasso em fracasso sem perder o entusiasmo’.

É fundamental também que crie na sua empresa uma cultura em que na avaliação das novas ideias, se tenha primeiro em conta os aspectos positivos e os benefícios e só depois se analise os riscos e os aspectos negativos. Estamos programados, por uma questão de sobrevivência, para julgarmos imediatamente pela negativa; no entanto, essa tendência para o pessimismo pode matar prematuramente as novas ideias, que poderiam ter feito a diferença. Mude o seu chapéu habitual de pensamento.

Um clown não pensa demasiado, observa, ouve a intuição e age:

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O maior obstáculo com que me tenho deparado nos cursos de teatro é o hábito de pensar demais. O desenvolvimento do nosso clown faz-se através de improvisações sucessivas, e pela análise do que vai resultando no público, para ser depois melhorado. Quanto mais penso antes de improvisar, menos espontâneo e criativo tendo a ser e menos risos obtenho. Uma formadora disse-me em tempos: ‘deves ser inteligente quando te preparas e estúpido quando actuas’. O que ela queria dizer é que no palco, em vez de estar concentrado nos meus pensamentos e em querer ser interessante, deveria estar concentrado e interessado no que está a acontecer no momento, para poder improvisar e tomar as melhores decisões. Tenho verificado que as melhores decisões (as que têm mais impacto cómico) são tomadas com base num impulso de momento, que reage a algum acontecimento. Poderemos chamar a isto intuição na criação. A intuição é o conhecimento interno que fica disponível sem reflexão consciente ou base racional.

Se quer optimizar a sua criatividade, ouça a sua intuição. No entanto, para lá chegar, terá que suspender esses diálogos internos, essa vontade de querer controlar tudo, e focar-se mais no que está a acontecer à sua volta, observando e reagindo de acordo com o que o seu corpo lhe indica. Walt Disney dizia: ‘tudo fala, só temos de estar atentos’. As suas melhores ideias virão das suas equipas, da sua observação da realidade e do quotidiano da sua empresa. Não procure, encontre! Só tem que estar focado, disponível e com o objectivo claro na sua mente.

Por outro lado, não basta decidir, é fundamental aplicar e pôr em prática alguma das novas ideias. Um clown faz e depois melhora o que fez, não está eternamente à espera de ideias geniais. Decidi deixar de dar formação numa empresa pela simples razão de que as chefias nunca aplicavam as ideias que as suas equipas geravam nas sessões de criatividade. No final, o que acontecia é que os participantes já viam, e com razão, aquelas sessões como uma perda de tempo e não sentiam qualquer motivação para continuar a dar ideias, que iriam ser postas na “prateleira” por quem tinha poder de decisão. Não ponha os seus colaboradores a falar se não quer verdadeiramente ouvi-los.

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Um clown tem sempre prazer em actuar:

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Lembro-me de uma improvisação em que o objectivo era falar de mim durante meia hora e fazer rir os meus colegas espanhóis. Sentia-me um pouco tenso e nada saía. O formador parou veio comigo para trás do palco e disse: ‘quero que voltes ali concentrado e com muito prazer por estares à frente do público’. Ficou claro para mim que quando estamos com vontade, contentes, e com prazer no palco, essa energia passa para o espectador e a sua reacção de satisfação dá-nos mais vontade de comunicar, dar e arriscar.

Quando as pessoas sentem prazer no que estão a fazer, são muito mais intuitivas, espontâneas e criativas do que se estiverem sempre tensas e cheias de dúvidas. Um clown tem sempre prazer no que faz porque é um apaixonado pela vida, pelos desafios e pelo jogo. Observe os clowns na sua empresa e veja a diferença na atitude e nos resultados.

Já fiz sete cursos de clown e vou brevemente fazer outro. Creio que todos os anos irei fazer pelo menos um. Mesmo que ser palhaço não seja o meu trabalho principal, é claro para mim que estimular o meu clown interior é fundamental para me manter fora do quadrado na resolução dos problemas enquanto formador e coach.

É muito fácil ficar sério, demasiado lógico, com medo e perder o humor no mercado competitivo actual. No entanto, como dizia Einstein, é nestas épocas de crise que a imaginação é mais importante do que o conhecimento. Manter o seu clown interior vivo é fundamental para que a sua espontaneidade não esmoreça. Por isso, nunca se esqueça de que o treino faz o mestre, e faça da expressão criativa uma actividade regular na sua organização. E não se preocupe se lhe chamarem “grande palhaço”, poderão estar a fazer-lhe um elogio...

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Técnicas de Actor e Impacto Comunicacional

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1.Impacto Comunicacional
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Se quiserem convencer-me, devem pensar os meus pensamentos,
sentir os meus sentimentos e falar com as minhas palavras.

Cícero

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Primeiro acerto no ponto, só depois é que falo.

Descartes

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Quero com este artigo partilhar a minha convicção de que as técnicas do teatro, quando bem transpostas e adaptadas, são um excelente método para treinar e desenvolver as competências comunicacionais nas empresas. A diferença entre esta abordagem e a formação tradicional consiste numa metodologia que envolve o formando completamente e num treino constante, com transformações visíveis, que está para além do mero explicitar de conceitos e visionamento de diapositivos. O dicionário Houaiss da língua portuguesa define a palavra impacto como ‘a impressão ou efeito muito fortes deixados por certa acção ou acontecimento’. Desta forma, ter impacto na comunicação implica chegar ao outro com emoção. O trabalho do actor é por excelência o trabalho da comunicação emocional. Treinar competências comunicacionais com técnicas de expressão dramática permite uma intervenção ao nível da mente, do corpo e da emoção, ou seja, uma formação que envolve o indivíduo no seu todo, porque todo ele comunica.
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Nos dias de hoje, confunde-se habitualmente informação com comunicação. Por exemplo, enviar um e-mail não é comunicar, é apenas informar. A comunicação acontece quando eu me asseguro de que o outro recebeu o e-mail, o leu, e interpretou a mensagem com o sentido que eu lhe dei. Ou seja, para ter impacto não basta falar é preciso ter a certeza de que o outro ouviu aquilo que eu quis dizer. Assim, um princípio básico da comunicação consiste no facto de que só comunicamos aquilo que o outro ouviu (e não aquilo que pensamos que dissemos). Logo a única forma de saber o que o outro ouviu é ouvindo o que ele tem para dizer acerca do que eu disse.

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Por outro lado, os melhores comunicadores que tenho encontrado não são necessariamente os que falam melhor. São seguramente também os que ouvem e observam melhor. Porquê?

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Porque estes falam centrados nas necessidades de quem os ouve, pois já foram capazes de detectar essas necessidades, uma vez que antes de imporem o seu discurso, a sua proposta ou a sua razão, ouviram primeiro as razões, necessidades e motivações dos interlocutores e adaptaram o seu discurso para ir ao encontro dessas necessidades. Disse Lisa Kirk que: ‘Um coscuvilheiro é alguém que lhe fala dos outros. Um maçador é alguém que só fala de si próprio, um conversador brilhante é alguém que lhe fala de si’. Ironicamente, os comunicadores que mais nos marcam não são aqueles que se consideram interessantes, mas sim aqueles que se interessam pela audiência, a observam, a ouvem e se colocam na sua posição de percepção. Lembre-se que para ser interessante é preciso primeiro que seja interessado.

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Neste sentido, querer dizer coisas a mais, ou de forma pouco clara, pode ser um dos maiores obstáculos ao impacto na comunicação. Da mesma forma que o espectador tende a “desligar” numa peça em que não compreende muito bem o que se passa ou cuja duração excede o tempo necessário para criar o efeito pretendido, também na nossa comunicação devemos dizer o que interessa e saber quando terminar. Para o ajudar, lembre-se da técnica “Cut to the chase” (ir directamente ao assunto).

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Como explicam Marcum & Smith no livro Egonomics, esta frase ‘vem dos antigos filmes mudos, onde, normalmente se assistia a uma longa história que levava a uma cena de perseguição (chase) no final do filme – polícias a perseguirem ladrões, extraterrestres a perseguirem humanos, os bons a perseguirem os maus, e por aí adiante. Na sala de montagem, se a história demorava muito a chegar à perseguição, correndo assim o risco de perder a atenção do público, o director dizia aos montadores: “Cortem (cut) a história e avancem até à perseguição (chase).”A versão curta da história passou a chamar-se “Cut to the chase”. Assim, saber escolher e articular a informação fundamental, mantendo a atenção do seu interlocutor durante toda a comunicação até à “perseguição final” é uma das bases do impacto da sua comunicação.
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Mas mais do que isto, se eu quero efectivamente deixar uma marca no interlocutor devo assegurar-me de que a minha comunicação o atinge emocionalmente e não apenas cognitivamente. Porque razão estará o actual presidente dos Estado Unidos a revolucionar a forma como se fazem os discursos na política? Porque um discurso de Obama é mais do que um conjunto de palavras, é um acto inspirador que leva as pessoas a acreditarem e a envolverem-se emocionalmente nas suas propostas. Porque a forma como os discursos são ditos - o tom de voz, as entoações, a dicção, a clareza, a postura corporal - está concebida para ter impacto e para influenciar e não apenas informar.

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Assim, um aspecto fundamental a considerar é que as palavras apenas têm um impacto emocional em pequena percentagem, sendo a comunicação não-verbal responsável pela maior parte desse impacto. Ray Birdwhistell, professor da Universidade de Pennsylvania concluiu através dos seus estudos, que a relevância das palavras numa interacção entre pessoas é apenas indirecta, pois grande parte da comunicação processa-se num nível abaixo da consciência. Segundo este autor, apenas 35% do significado social de uma conversa corresponde às palavras pronunciadas, os outros 65% seriam correspondentes aos canais de comunicação não verbal.

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Noutro estudo clássico, amplamente citado, publicado no livro Silent Messages, o professor Albert Mehrabian da Universidade de Califórnia, em Los Angeles (UCLA), concluiu que 93% do impacto comunicacional é não verbal: 55% linguagem corporal (postura, gestos, contacto ocular) e 38% voz (a forma como as palavras são ditas); apenas 07% se focaliza nas palavras (o conteúdo propriamente dito). É importante realçar que este estudo tem sido mal compreendido por alguns consultores quando o generalizam a todas as situações de comunicação. O próprio Mehrabian na sua página de Internet chama a atenção para o facto de esta experiência ter sido feita com base na comunicação de sentimentos e atitudes, e que deve aplicar-se apenas a situações análogas. Aplica-se, portanto, plenamente ao nosso tema, pois é da comunicação com impacto que estamos a falar e esta deve ser e ter impacto emocional.

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Ora, face a estes números, talvez possa ponderar se é boa ideia estar a dar tanta importância ao que vai dizer sem se preocupar com a emoção subjacente ou com o treino das suas competências expressivas. Os especialistas no estudo da comunicação não verbal concordam especialmente no seguinte ponto: não é possível comunicar fingindo a linguagem corporal, podemos mentir pelas palavras, contudo, o nosso corpo mostrará sempre a verdade. É que, como referiu o professor António Damásio, numa conferência em 2001 no Teatro Nacional S. João no Porto: ‘O corpo é o palco das emoções’.

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Tenha, desta forma, em consideração que o impacto verdadeiro e duradouro não é obtido com estratégias plásticas ou manipuladoras e que tem acima de tudo que ver com a verdade, concentração e congruência com que passa a sua mensagem.

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Muitas vezes, um actor representa o mesmo papel da mesma maneira em dois espectáculos consecutivos, e pode acontecer que, num deles, os espectadores sejam totalmente apanhados pela empatia, e no outro não. No entanto, o actor tem a impressão de que interpretou exactamente da mesma forma nas duas vezes. Como refere Augusto Boal, no livro Jogos para Actores e Não-Actores: ‘Os seres humanos são capazes de emitir muito mais mensagens do que as que têm consciência de estar a emitir. E são capazes de receber muito mais mensagens do que as que supõem que estão a receber. Por isso, a comunicação entre dois seres humanos pode dar-se em dois níveis: consciente ou inconsciente’. No exemplo anterior, o actor no segundo espectáculo transmitia inconscientemente mensagens que nada tinham a ver com as que ele transmitia conscientemente. ‘Ele podia estar a declamar as angústias do personagem e a pensar no que fazer depois do espectáculo...’. O que faz com que as mensagens conscientes e inconscientes sejam absolutamente idênticas é a concentração do actor, como diz Boal ‘este nunca deve permitir uma mecanização que o leve a fazer coisas sempre iguais enquanto pensa noutra coisa. O acto de representar deve significar a completa entrega do actor à sua tarefa’.

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Da mesma forma o acto de comunicar deve implicar a completa entrega do comunicador à sua tarefa e à audiência, para não ser traído pela contradição entre o que pensa que está a transmitir e o que o seu corpo está a dizer.

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Existe um ditado que afirma ‘o que fazes fala tão alto que não ouço o que dizes!'. Se o que estiver a dizer for incongruente com o que o seu corpo está a dizer, o outro vai ser influenciado não pelas suas palavras, mas, essencialmente, pelos sinais não verbais que está a transmitir. O corpo fala, e fala muito alto...

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2. Fluxo

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Oh corpo curvado pela música,

Oh, olhar iluminado!

Como poderíamos distinguir

O dançarino da dança?

Yeats

Os melhores actores fazem-nos acreditar que o que estão a representar e a fazer é real. A intensidade do que apresentam é muito forte e mesmo assim parece que o fazem sem qualquer esforço. O que comunicam fluí, porque eles próprios estão em fluxo. Este termo foi criado por Mihaly Csikszentmihalyi. Diz o autor no livro Novas Atitudes Mentais: ‘Estes sentimentos – que incluem concentração, absorção, envolvimento profundo, alegria, uma sensação de realização – são aquilo que as pessoas descrevem como os melhores momentos da sua vida. Podem acontecer praticamente em qualquer lugar, em qualquer altura, desde que a pessoa esteja a usar a energia psíquica num padrão harmonioso. É o que o amante sente ao falar com a sua amada, o escultor ao cinzelar o mármore, o cientista mergulhado na sua experiência.’

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O estado de fluxo é um estado em que as pessoas ficam absolutamente absortas no que estão a fazer, dando à tarefa uma atenção indivisa, em que a consciência se funde completamente com as acções. Ser capaz de entrar em fluxo é inteligência emocional no seu melhor; o fluxo representa, possivelmente, o máximo em matéria de gerir as emoções ao serviço do desempenho. No fluxo, as emoções não são apenas contidas ou controladas: são positivadas, energizadas e alinhadas com a tarefa entre mãos. É uma experiência gloriosa – a característica específica do fluxo é uma alegria espontânea, um êxtase. Fazendo-nos sentir tão bem, o fluxo é inerentemente gratificante.
É um estado de auto-esquecimento, precisamente o contrário da ruminação e da preocupação: em vez de se perderem em preocupações nervosas, as pessoas em estado de fluxo ficam tão absortas no que estão a fazer que perdem toda a consciência de si mesmas, esquecendo os pequenos problemas da vida quotidiana e o limitador medo de falhar - não são assaltadas por pensamentos de êxito ou de fracasso, o simples prazer do acto em si mesmo é o que as motiva. Neste sentido, os momentos de fluxo são despidos de ego. Paradoxalmente, as pessoas em estado de fluxo são exímias no controlo daquilo que fazem, as suas reacções ficam perfeitamente sintonizadas com as exigências da tarefa.

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Uma condição que parece essencial para o comunicador entrar em fluxo na sua actividade relaciona-se com a adequação das suas competências ao grau de exigência da tarefa que tem em mãos. As pessoas parecem concentrar-se melhor quando as exigências que lhe são feitas são maiores do que o habitual, e são capazes de dar mais do que o habitual. Se a exigência é demasiado baixa, aborrecem-se; se é excessiva, ficam ansiosas. O fluxo acontece nessa delicada zona entre o tédio e a ansiedade. E é nessa zona que acontece o impacto mágico, quer no teatro, quer na nossa comunicação.

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3. Respiração e Voz

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Neste nosso respirar reside o segredo
que todos os grandes professores nos tentam revelar.

Peter Matthiessen

Se uma pessoa me falar com a voz certa,
segui-la-ei de certeza.

Walt Whitman

Uma das técnicas mais importantes que podemos importar do mundo teatral para a nossa comunicação no quotidiano é a arte de saber respirar.
Saber respirar não só nos ajuda a gerir melhor a ansiedade, e portanto a facilitar o estado de fluxo, como nos ajuda a obter maior impacto no uso da voz.

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Poderemos dividir o movimento respiratório em três áreas do corpo:

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Respiração abdominal ou diafragmática: é aquela que acentua o movimento na parte baixa da barriga, fazendo a barriga crescer com a inspiração e recolher-se com a expiração. O ar concentra-se na parte baixa dos pulmões. Esta respiração é a que (supostamente) exige menos esforço e corresponde a aproximadamente sessenta por cento do ar que podemos absorver. É predominante em estados de descanso, relaxamento e durante o sono.

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Respiração intercostal: é aquela que movimenta a região intermediária entre o abdómen e o peito, fazendo as costelas inferiores se abrirem na inspiração e se recolherem na expiração. Equivale a trinta por cento do volume de ar que podemos absorver.

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Respiração clavicular: é aquela que movimenta a parte alta do tronco, abrindo e elevando o peito na inspiração e recolhendo-o na expiração. O ar concentra-se na parte mais alta dos pulmões. Corresponde a dez por cento do volume de ar que podemos absorver.

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Tenho observado nos meus cursos que os formandos fazem habitualmente estas duas últimas, a que podemos chamar respiração torácica, e têm dificuldade em fazer a respiração abdominal. É no entanto fundamental aprender a fazer uma respiração completa para conseguir mais impacto na comunicação.
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Podemos dizer que há respiração completa quando há o envolvimento das três áreas, utilizando assim toda a capacidade pulmonar. Neste caso, observamos que há movimento tanto na barriga como na parte superior. Esta respiração caracteriza-se por uma expansão harmónica de toda a caixa torácica, sem excessos na região superior ou inferior. Há o aproveitamento de toda a área pulmonar, e é a respiração mecanicamente mais eficaz para o desenvolvimento de uma voz profissional e impactante.
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No entanto, quando estamos agitados e excitados, a nossa respiração torna-se irregular: um ciclo respiratório curto e rapidamente repetido é a única possibilidade respiratória nesse momento. Assim, no estado ansioso, não conseguimos uma sustentação adequada da quantidade de ar e a projecção da voz é então muito difícil de ser conseguida. Por isso, há que treinar a qualidade da respiração, não só como uma ferramenta vocal, mas também como uma competência básica para o bem-estar emocional do comunicador.
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Segundo Mayra Carvalho Oliveira, a respiração é um dos mais importantes elementos do reflexo da dinâmica emocional de um indivíduo, a pulsação básica da vida: nascemos para o mundo pela primeira respiração e dele nos retiramos através do "último suspiro". Do ponto de vista psicológico, a respiração indica os ritmos da vida e é o processo mais flexível do nosso organismo, o primeiro a alterar-se em resposta a qualquer estímulo interno ou externo. Assim, a respiração influencia e é influenciada pelo estado emocional em que nos encontramos, podemos, dessa forma, modificar conscientemente o nosso estado físico e mental pela maneira como respiramos.
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Quando a respiração é calma, profunda, regular e harmónica, a nossa energia aumenta e todo o organismo se equilibra, a mente torna-se mais lúcida, o corpo mais alerta e sensível, a audição mais acurada, as cores mais vibrantes e a experiência vivencial aprofunda-se. Apenas quando respiramos profundamente é que podemos entrar em contacto com os nossos sentimentos e sensações, transformando-os em palavras. Por exemplo, quando choramos, após várias inspirações e ampliações forçadas da caixa torácica, e nos acalmamos, entendemos por que discutimos e somos mais capazes de traduzir em palavras o que aconteceu.
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Pessoas activas e energéticas apresentam em geral uma respiração mais profunda, ao passo que pessoas com pouca motivação apresentam um ciclo respiratório superficial, onde quase não se observam movimentos na região torácica ou abdominal; indivíduos pacientes e persistentes tendem a um equilíbrio quase perfeito entre as duas fases do processo, ao passo que pessoas deprimidas apresentam um decréscimo na frequência respiratória.
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Quanto à voz, ela faz parte da nossa identidade e é uma componente fundamental para o impacto da imagem do comunicador. Todos conhecemos vozes que nos embalam na rádio e imaginamos como será o aspecto do dono dessa voz. Um timbre envolvente, uma altura grave, uma voz bem colocada, faz-nos sentir bem e com vontade de continuar a ouvir o interlocutor. Estas qualidades acústicas da voz podem ser optimizadas, como vimos, pela respiração. Existem, também, as características de estilo vocal que podem ser treinadas com as técnicas do teatro: o ritmo do discurso, saber usar pausas dramáticas para criar expectativa no interlocutor ou simplesmente dar tempo para digerir o que acabou de ser dito, uma dicção limpa em que as palavras são claramente entendidas e acima de tudo saber variar as entoações de acordo com a importância do que se está a dizer e da emoção que se quer transmitir.
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Como refere Margarida Magalhães Vieira no livro Voz e Relação Educativa, não há vozes neutras; mesmo quando se pretendem neutras produzem os seus efeitos: seduzem, repelem... Cada um de nós ao usar a voz terá como finalidades: sentir prazer, libertar tensões, informar, exprimir, comunicar, agir sobre os outros, etc. Se pretendemos fazer passar uma mensagem pouco polémica ou banal (constatar factos, evocar recordações, expor uma situação...), em contacto com um número reduzido de interlocutores e num pequeno espaço, usamos uma voz “conversacional”, simples, não projectada; se queremos comunicar, convictamente, algo de inovador ou a que atribuímos grande importância, num amplo espaço e procurando agir sobre os interlocutores (tentando convencer, dando uma ordem...) usamos uma voz “projectada” que irá provocar um impacto mais forte. Tudo depende da emoção e da intenção associadas ao momento e a quem comunica.
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Acima de tudo é fundamental perceber que a voz comunica mais do que as palavras que transporta, lembremo-nos de uma frase ouvida no maravilhoso filme do realizador Giuseppe Tornatore, Cinema Paraíso, dita pela mãe ao filho Salvatore que regressa à aldeia depois de uma ausência de 30 anos: “Meu filho, de cada vez que te telefono atende-me uma mulher diferente, mas nunca ouço a voz de uma mulher que te ame”.

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4. Emoção

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As emoções são intermináveis. Quanto mais as exprimimos,
mais maneira temos de as exprimir.

Edward Forster

O segredo da vida consiste em recusar qualquer emoção que não seja conveniente.
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Oscar Wilde

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Tenho observado que na nossa comunicação obtemos o que damos, isto é, se comunicarmos centrados na razão, vamos despoletar essencialmente pensamentos nos outros; se também comunicarmos com emoção, despoletamos emoções e logo temos mais impacto. Não estamos habituados a comunicar com emoção porque temos medo desse vasto mundo da intimidade, do ridículo que pode estar associado a uma expressão mais pessoal e intensa e de perder o domínio de uma energia cuja gestão não é treinada nas escolas.

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O uso correcto da emoção é um dos recursos mais usados pelo actor. Diz a este propósito Sónia de Azevedo no livro O Papel do Corpo no Corpo do Actor que ‘há uma emoção do actor que deve ser canalizada (procurada, produzida) para servir à emoção que deve estar presente na personagem. Mas será ela igual àquela que o actor vive na sua própria vida? Por um lado parece ser a mesma (na sua intensidade, na energia que despoleta, nas modificações somáticas ocasionadas), mas pelo próprio facto de ser uma emoção que é chamada com o objectivo de uma criação artística (e, portanto, provocada pela intenção de criar) não tem os mesmos motivos pessoais, nem encontra os mesmos contextos para a sua expressão, tais como o actor conhece na vida real. Se a emoção é provocada, no intérprete, por associações que este realiza com dados guardados na sua memória afectiva, o momento em que esses estados afectivos vêm à tona já têm o destino do palco, já encontram o seu lugar na cena ou no filme. Como o estado emocional está, no caso, a ser utilizado como recurso, ele pode, com mais facilidade, ser interrompido pelo actor treinado do que se tal desequilíbrio estivesse ligado a condições verdadeiras da sua vida pessoal’.

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Não somente essa emoção pode ser interrompida, como controlada na medida da intensidade desejada. A emoção é verdadeira, mas a situação na qual se coloca é ficcional. Ao actor cabe saber usar as suas emoções, lidar materialmente com elas; para isso cumpre-lhe conhecer como são produzidas, como ocorrem naturalmente em si mesmo, para depois provocá-las tecnicamente, graduar a sua intensidade e finalizá-las no momento preciso.

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Assim, tal como o actor, o comunicador pode usar as suas memórias afectivas para se colocar num estado de recurso. Pode ser-lhe muito útil, por exemplo, antes de uma apresentação em público saber chamar uma memória afectiva positiva, de autoconfiança, vivida no passado que lhe transmita entusiasmo para enfrentar a audiência; ou antes de uma reunião negocial saber chamar as emoções adequadas de determinação para ter sucesso nesse momento; ou o formador, antes de dar uma formação previsivelmente “aborrecida”, saber chamar uma memória de prazer, etc. Trabalhar o músculo emocional com as técnicas de actor é de grande utilidade para o nosso quotidiano.

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Por outro lado, se o corpo é o palco das emoções, a intensidade da nossa expressividade corporal e vocal vais estar intimamente conectada com a intensidade da emoção que estamos a sentir em cada momento. Desta forma, comunicar com impacto é, além de saber chamar as emoções adequadas em cada situação comunicacional, saber gerir a sua intensidade de acordo com a expressividade que se quer transmitir para atingir os objectivos.
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Outro aspecto que o actor considera para tornar a emoção mais clara e precisa é a intenção da personagem. O conceito fundamental para o actor não é o ser o personagem, mas o querer. Não se deve perguntar quem é, mas o que quer, concretamente. A primeira pergunta pode conduzir à formação de lagoas de emoção, enquanto a segunda é dinâmica, objectiva, comunicativa. Não basta dizer que sou feliz para sentir e comunicar felicidade, é preciso desejar e criar algo que nos faça feliz. Quanto mais concreta e intensa for a nossa intenção, mais fortes e claras serão as emoções que transmitimos ao nosso interlocutor e logo o nosso poder persuasivo será mais forte.
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5. Corpo

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Estar cheio de vida é respirar profundamente,
mover-se livremente e sentir com intensidade.

Alexander Lowen

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O pássaro canta porque está feliz ou está feliz porque canta?
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Anónimo

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Todo o ser humano é expressivo, tenha ou não consciência disso. Obviamente que o actor deve ser aquele que entra directamente em contacto com o fenómeno da expressão corporal, percebendo como, quando e porque esta ocorre. Deve aprender a ver-se, a trabalhar o seu corpo e as partes deste observando o efeito no público

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Stanislávski, influente actor, encenador, pedagogo e escritor russo, propõe que o actor construa a personagem quer a partir de dentro, com memórias afectivas como vimos, quer de fora para dentro, trabalhando o seu corpo e repetindo movimentos e acções físicas que vão influenciar e intensificar o seu estado emocional.

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Só quando o aparelho corporal do actor estiver subordinado aos sentimentos interiores é que se evitará a actuação estereotipada; é preciso que as acções brotem dos impulsos interiores. O actor deverá, então, acreditar “sinceramente em cada uma das acções físicas ‘para criar’ a vida física dos seus papéis, pois, se um papel não consegue formar-se espontaneamente dentro do actor, este não tem outro recurso senão abordá-lo de maneira inversa, partindo dos aspectos exteriores para dentro. A via corporal pode levar o actor a encontrar a verdade interna, porque ‘basta que o actor em cena perceba uma quantidade mínima de verdade orgânica, nas suas acções ou no seu estado geral, para que instantaneamente as suas emoções correspondam à crença interior na autenticidade daquilo que o seu corpo está a fazer’.

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A postura corporal carrega uma emoção subjacente, uma pessoa de costas curvadas não terá, decerto, o forte ego da pessoa que caminha direita, por outro lado, as costas direitas são menos maleáveis... Se a forma como uma pessoa caminha, se senta, está de pé, se movimenta, e se a linguagem do seu corpo indicam a sua maneira de ser e a sua personalidade, bem como a aptidão para se aproximar dos outros, então:

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Podemos considerar meios que levem uma pessoa a mudar, mudando a linguagem do corpo, treinando novos movimentos físicos que se tornem um hábito e o hábito cria uma segunda natureza, um melhor comunicador.

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Transferindo este princípio de “contaminação” corpo-emoção para o nosso quotidiano, é importante para o comunicador saber observar a sua postura corporal no momento da comunicação e saber mudá-la para fazer emergir a emoção adequada ao que pretende.

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Nos meus cursos faço a abordagem do treino das sete partes do corpo, ensinada pela minha coach de representação para cinema Bela Grushka, directora da Acting School da New York Film Academy. Este treino consiste numa prática intensiva e repetida de movimentos físicos centrados em diversas partes do corpo. Cada parte do corpo vai estimular uma emoção diferente e logo uma expressividade corporal, gestual e vocal diferentes. É um trabalho que não pode passar pela compreensão, mas antes pela experimentação corporal.
O formando deve deixar-se surpreender pelo que acontece na sua expressividade à medida que varia o centro em cada uma das partes.

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As sete partes são: esqueleto, pele, cabeça, músculos, coração, barriga e sexo. Cada um de nós tem uma expressividade corporal inconsciente mais centrada numa ou duas destas partes. Aumentar o impacto significa ser capaz de comunicar com tantas partes quantas as necessárias para tornar mais colorida e menos monótona a expressão. À medida que os formandos vão treinado a sua comunicação em cada uma das partes emergem características diferentes da sua expressão: esqueleto – organização, pele – leveza, cabeça – razão, músculos – força, coração – emoção, barriga – instinto, sexo – sedução. O uso combinado destas características, numa apresentação por exemplo, dá uma outra flexibilidade ao comunicador; pode também ajudar a superar desequilíbrios, por exemplo, alguém que tem um padrão expressivo pele (leveza) ganha atenção, em certas situações, se usar uma expressão músculo (força) ou alguém que comunica habitualmente com a cabeça (razão) pode conquistar maior afecto se centrar mais no coração (emoção) ou no sexo (sedução), etc.

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Para terminar esta parte, quero falar de um dos elementos mais importantes quando se trata de criar relação com um interlocutor: o olhar. De todas as partes do corpo humano utilizadas para comunicar, são os olhos a de maior importância, a que consegue transmitir facetas mais subtis. A primeira coisa que o palhaço faz quando entra em cena é olhar para os espectadores, um olhar que quer dizer:
“Eu estou aqui, estou a sentir isto e quero-o partilhar contigo” (habitualmente prazer ou vulnerabilidade).

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Esta troca de olhares entre actor e espectador cria relação e aproxima os dois mundos, por isso se diz que no mundo dos palhaços não existe a “quarta parede” habitual no teatro tradicional. Esta técnica do teatro moderno que leva o actor para perto do público provoca, frequentemente, uma sensação desagradável. Ao misturar-se com a assistência, o actor torna-se, subitamente, um de nós e, olhá-lo (e ser olhado) tão de perto, torna-se embaraçoso. Por isso, há que saber fazer uma correcta gestão dos olhares na nossa comunicação.

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Olhar demasiado tempo para um interlocutor durante uma conversa ou apresentação pode ser entendido como invasivo, não olhar de todo pode ser entendido como abandono ou desinteresse.

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Julius Fast no livro A Linguagem do Corpo partilha alguns estudos interessantes sobre o tendencial significado de certos olhares: quando uma pessoa desvia o olhar enquanto fala, é porque quer continuar a falar e não deseja ser interrompido; quando se afasta o olhar da pessoa que fala connosco e a quem escutamos, exprime-se “Não me satisfaço com aquilo que está a dizer. Sei mais qualquer coisa”; fitar o interlocutor que nos escuta, talvez corresponda a “Tenho a certeza daquilo que estou a afirmar”; olhar para o interlocutor enquanto escutamos, terá o significado de “Concordo consigo” ou “Estou interessado naquilo que diz”; Deixar de olhar para o interlocutor enquanto ele fala, assinalará: “ Não quero que saiba o que estou a sentir”. E isto é especialmente verdadeiro quando o interlocutor critica ou insulta. Há aqui qualquer coisa de parecido com a avestruz que esconde a cabeça na areia. “Uma vez que o não estou a ver, não me pode ferir”. É por esta razão que, com frequência, as crianças recusam olhar para quem as repreende.

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Obviamente que se tratam apenas de leituras tendenciais, pois teremos sempre que ser capazes de ler o não verbal caso a caso e calibrar o que determinado olhar - entendendo-se por olhar não só os olhos mas também todos os movimentos associados do rosto - significa para determinada pessoa.

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Veja-se o que já no século dezassete o filósofo francês Cureau de la Chambre escrevia sobre o olhar: “Porque a natureza não deu apenas ao homem a voz e a língua como intérpretes do seu pensamento; na desconfiança de que delas pudesse abusar, fez ainda falar o seu rosto e os olhos para as desmentir quando elas não fossem fiéis. Numa palavra, ela derramou toda a sua alma no exterior e não é necessária janela para observar os seus movimentos, as suas inclinações e os seus hábitos porque eles mostram-se no rosto onde estão escritos em caracteres bem visíveis e manifestos”.

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6. Papéis

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Podes ser toda a vida imitação

tudo estudado em cada gesto exposto

papel que representas

muito exacto.

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Ou podes enfrentar a solidão

deixar que pouco a pouco um rosto

rompa entre fendas

teu final retrato.

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Bernardo Pinto de Almeida
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O maior equivoco que encontro quando falo da transposição das técnicas de actor para o desenvolvimento de competências comunicacionais é o mito de que se vai aprender a colocar máscaras e a fingir comportamentos afastados da essência e da verdade da pessoa. Essa abordagem parece-me um pouco fraudulenta, com resultados apenas imediatos e, mesmo assim, duvidosos.

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O importante é aprender a representar novos papéis, ou melhorar papéis já existentes, mas que estejam ligados ao Eu de cada um, que sejam sentidos verdadeiramente, e que criem novas naturezas e possibilidades de acção sustentadas e duradouras.

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Isto é, cada um vai encontrar no seu Eu, as crenças, a emoção, a acção e a expressividade própria para adquirir o novo papel comunicacional, através do treino persistente (Role-Playing) dos novos comportamentos e atribuir a esse papel a sua própria unicidade e autenticidade (Role Creating).
Não há dúvida de que, como explica Xavier Guix no livro Nem Eu Me Explico, Nem Tu Me Entendes, estamos ligados uns aos outros através de relações de papéis: as obrigações de uns são as expectativas do outro. Ter claros estes conceitos é muito importante quando se acede a qualquer actividade partilhada, sobretudo se as relações são entre desconhecidos: o que se espera exactamente de mim; o que espero eu exactamente. É fundamental, porém, evitar que neste jogo de papéis se deixe de ser quem é, pois esse efeito de dissociação entre o que se sente e se faz enfraquece e retira impacto ao comunicador.

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‘Podemos integrar os papéis na nossa vida de forma natural e dispor das condutas necessárias no momento necessário. Não vestimos o papel, mas somos esse papel.’

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É claro que há que considerar os comportamentos “forçados” ou profissionais que por vezes temos que ter no palco da vida, essas situações em que o que sinto é uma coisa e o que estou a fazer é outra: “Na verdade, não me apetecia estar a distribuir sorrisos, mas é o que tenho que fazer. Desempenho um papel!” Não sendo a situação desejável, pois o ideal é que haja um treino para que o papel seja congruente entre o que penso, sinto e faço, este comportamento continua a estar associado à pessoa que o representa. ‘A minha pergunta é: e esse sorriso era o sorriso de outrem? Ou era aquele seu sorriso que aprendeu a fazer quando dele precisa?’ Não está a usar uma máscara, mas a utilizar um recurso pessoal, seu, que agora lhe convém. Para quê menosprezar os nossos próprios recursos, como se eles pertencessem a outra pessoa?!

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Caso diferente é o dos camaleões sociais. Pessoas que têm a capacidade de converter-se em personagens de si mesmos e até de transformar-se naquilo que não são, pessoas que preferem, quaisquer que sejam os motivos, afastar-se de si próprios. ‘Entendo que afastar-se de si mesmo é desligar-se emocionalmente, ocultar e até prescindir dos próprios sentimentos. Isto só se pode fazer racionalizando a vida. Por isso, essas pessoas não sofrem de dissonâncias cognitivas, pois costumam ter argumentos para tudo. Sabem encontrar e justificar todas as suas acções por muito díspares que elas sejam. Poderia dizer-se que importam pouco os meios desde que se alcancem os objectivos pretendidos.’ Acredito que este comportamento pode ser muito útil às pessoas que o usam, não me parece de todo o comportamento que cria impacto.

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Porque só cria impacto significativo, quem dá, quem é generoso, quem se expõe na sua verdade e quem se preocupa verdadeiramente com os outros. Foi a lição mais valiosa que aprendi nos meus cursos de actor!

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Termino com uma citação de Daniel Faria: ‘Creio que o mais egoísta dos homens é aquele que recusa dar aos outros a sua fragilidade e as suas limitações. Quem recusa aos outros a sua pequenez, comete um dos mais infelizes gestos de prepotência. E porque aí se rejeita, aos outros não poderá dar senão o sofrimento da perda. Querendo-se sem falha, será o mais incompleto dos seres’.
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Coaching e Crenças Limitadoras

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1.Coaching

If we treat people as they are, we make them worse.

If we treat them as they ought to be,

we help them to become what they are capable of becoming.

Goethe

O Coaching teve a sua origem no desporto e hoje é utilizado nas organizações. É um compromisso com a procura da excelência, considerando o ser humano como um todo, a sua evolução e a sua realização pessoal e profissional. É mais do que uma formação ou treino. É um desenvolvimento do indivíduo para transformar as suas intenções em acções e o seu potencial em desempenho, que se irão traduzir em resultados.

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O Coaching implica uma mudança de paradigma na forma de perceber o outro, de liderar e de comunicar. É, antes de mais, um olhar humanista e optimista que ajuda as pessoas a serem o que podem ser, de forma responsável e comprometida. É a atitude do novo milénio.
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Mais importante do que dominar as técnicas de Coaching, o Coach deve desenvolver uma atitude que aumente a consciência e a responsabilidade das pessoas para atingir um desempenho óptimo.

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Coach – palavra inglesa, significa treinador. Note-se, no entanto, que a palavra Coach também significa carruagem. Este último sentido descreve melhor o que é o Coaching, como o processo de facilitar o percorrer de um caminho para a superação pessoal e para que as pessoas se possam tornar naquilo que querem e podem ser.

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A função do Coach é a de ajudar o Coachee a alinhar objectivos com valores pessoais e a transformar crenças limitadoras em crenças potenciadoras, modificando os hábitos que o impedem de ser o gigante que tem dentro de si.

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2.Crenças

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Todo o acto que aprofunda constitui uma violação

e um desejo de ferir a vontade essencial da mente humana,

tendente à ilusão e à superficialidade.

Nietzsche

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Os nossos sentimentos e acções são em grande medida determinados pelas nossas crenças sobre nós próprios, sobre os outros e sobre os acontecimentos presentes e futuros.

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A ideia de que o que nos preocupa são as nossas crenças e interpretações, e não a realidade, não é nova. No ano 60 a.C., já dizia Epitecto que ‘ao homem não lhe preocupam as coisas, mas as ideias acerca delas’. Também o psicanalista Alfred Adler afirmava que ‘é evidente que não estamos influenciados por factos, mas pela interpretação que fazemos dos mesmos’. O que realmente nos deprime e angustia são as nossas crenças limitadoras e irracionais.
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Baseamos as nossas escolhas e decisões num conjunto de verdades em que acreditamos. No entanto, há situações em que essas crenças não são necessariamente lógicas ou produtivas, podendo mesmo ser, na realidade, inválidas, inibidoras, restritivas, inúteis e, sobretudo, autodestrutivas.

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Muitos dos nossos medos são o resultado de uma falsa avaliação de um evento. Interpretamos incorrecta ou ilogicamente uma situação, não somos capazes de compreender as implicações reais do que temos perante nós e, em consequência, podemos sofrer frustrações, aborrecimentos e ansiedades desnecessárias.
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Os nossos pensamentos (crenças) influenciam o nosso estado emocional que em conjunto vão influenciar a nossa acção. Cada pessoa tem o poder de auto consciência e pode observar e desafiar as suas crenças limitadoras, para modificar os seus sentimentos com o objectivo de pensar, sentir, decidir e agir de uma forma diferente perante uma determinada situação pessoal ou profissional.
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Em geral, muitas das nossas crenças limitadoras irracionais são um produto da infância. Podem tratar-se de mensagens interiorizadas pelos pais ou por outras figuras significativas na vida da criança, ou podem ser produto de uma determinada interpretação das experiências significativas do passado.

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Independentemente das origens destas crenças, os terapeutas cognitivos citam quatro critérios principais para julgar se uma crença é racional ou irracional:

- É flexível (racional) ou inflexível (irracional)?
- É coerente com a realidade (racional) ou incoerente com a realidade (irracional)?
- É lógica (racional) ou ilógica (irracional)?
- Conduz a resultados plenamente produtivos para a pessoa (racional) ou são eminentemente improdutivos (irracional)?

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De acordo com os especialistas, muitas das nossas crenças limitadoras irracionais derivam da “tirania dos ‘deveria’”. Trata-se de um comportamento absolutista e dogmático que gira em torno de “ter que”, “teria que”, “deveria” constantemente repetidos, automáticos e não questionados.

De seguida, podemos ver alguns exemplos deste tipo de crenças:
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- As pessoas devem agir de acordo com as minhas expectativas ou a vida é insuportável.
- As pessoas deveriam tratar-me sempre com justiça.
- As pessoas importantes para mim devem aceitar-me e aprovar os meus comportamentos.
- Tenho que triunfar em tudo o que faço.
- Se não consigo o que quero, não serei feliz.
- Nunca poderia fazer...
- Se disser que não, serei despedido...
- Sou demasiado (velho, jovem, feio, gordo, etc.) para...
- Não se pode confiar em ninguém.
- Se queres que se façam bem as coisas, fá-las tu.
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Estas crenças adoptam muitas vezes as seguintes formas:

Ênfase no negativo. Por exemplo, “não posso conseguir o trabalho perfeito e por isso não posso esperar nada de bom da vida”.

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Minimização. Por exemplo, “tive êxito naquela tarefa por pura sorte, mas o meu fracasso na de ontem foi imperdoável e catastrófico”.

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Excessiva generalização. Por exemplo, “cheguei duas vezes atrasado ao trabalho, a minha vida está completamente fora de controlo”.

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Tudo ou nada. Por exemplo, “se fracasso em qualquer tarefa importante, terei fracassado totalmente como pessoa”.

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3.Coaching e Crenças limitadoras

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Here is a suggestion. Identify a small habit of thought or action you have that you would be rid of. (Make it small, there are two ways to self-sabotage – one is to do nothing at all, and the other is to try to do too much all at once).

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The next time you find yourself doing this habit, or thinking in that habitual way, ask yourself, ‘Do I really want to do this?” “Does it express the best of me?” If it does not, break the rope.
A journey of a lifetime starts with a single step.
Bon voyage!

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Joseph O’Connor

O Coach deve estar atento e diagnosticar as crenças limitadoras irracionais do Coachee com o objectivo de que o próprio Coachee as comece a questionar e a substituir por crenças potenciadoras. A mudança começa quando o Coachee percebe que essas ideias são prejudiciais e constata os danos que tais crenças causam ou podem causar nas suas relações profissionais, pessoais e na própria saúde.

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Como o Coaching se centra na mudança dos comportamentos, se não se analisarem e substituírem os pensamentos negativos e limitadores que rodeiam uma acção é improvável que se opere uma mudança real e sustentada.

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Note-se que mudar crenças leva tempo e é uma tarefa árdua. Alguns Coachees podem estar tão agarrados às suas crenças que não se mostrem predispostos a mudá-las, enquanto que outros podem achar que é um processo moroso e invasivo, demonstrando uma complacência superficial em vez de um verdadeiro compromisso.


Tem se verificado que teremos melhores resultados se o Coachee se ajustar aos seguintes critérios:
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- Reconhece que os seus estados emocionais e as suas acções resultam das suas crenças.
- Toma consciência que é ele, basicamente, quem cria os seus próprios conflitos.
- Aceita que têm a capacidade de mudar as suas crenças e, logo, as suas emoções.
- Está preparado para detectar e desafiar as crenças limitadoras e irracionais, a interiorizar as mudanças e a continuar a confrontar tais crenças.
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É fundamental que o Coach prepare o Coachee para enfrentar as dificuldades da tarefa e a necessidade de perseverança e prática na confrontação com as crenças até alcançar o estado emocional desejado.

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O Coach deve facilitar, através da técnica das perguntas e outras que se mostrem adequadas, a transformação das crenças limitadoras em crenças potenciadoras mostrando empatia e oferecendo reforço sempre que possível, pois caso contrário, o Coachee pode desanimar e desmotivar-se.

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Para o Coach esta tarefa é um desafio maior, pois se não estiver seguro do processo e das suas intenções poderá mostrar-se demasiado vacilante e evitar o desafio directo, que em alguns casos é fundamental, ou pelo contrário, entrar numa lógica de ataque e confrontação, que seria o quebrar da relação de confiança O Coachee deve sentir-se sempre apoiado e não atacado.
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A questão que deverá estar sempre na mente do Coach é 'estou a desafiar as crenças para aumentar a autoconsciência, para facilitar ao Coachee o reconhecimento de que existe algo mais, uma outra interpretação, uma outra alternativa de acção melhor naquela situação?'.

Depois há que acompanhar as acções que colocam em prática as novas crenças, de forma a que elas se tornem nos novos hábitos que ajudarão a construir o novo Eu que se deseja.

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Autenticidade e Desempenho

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Dizer a Verdade

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Ser completamente honesto consigo mesmo é o melhor esforço que um ser humano pode fazer.

Freud

Para a maior parte dos homens, a verdade que os liberta é aquela que preferem não ouvir.

Herbert Agar

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O que quero partilhar com esta artigo é a minha profunda convicção de que quanto mais autênticas, honestas e verdadeiras forem as pessoas nas organizações, a começar pelos lideres, melhor serão as relações e melhores serão os resultados, pois vai perder-se menos tempo em mal-entendidos e interpretações e a energia será canalizada para desempenhar melhor e com mais prazer as tarefas.

.Sou formador na área do desenvolvimento humano há quinze anos e, durante este percurso, lidei com centenas de grupos em ambientes organizacionais. Tenho verificado que um dos maiores bloqueios a um eficaz relacionamento interpessoal, a uma melhor comunicação e ao estabelecimento de laços fortes nas equipas de trabalho, é a tendência para se jogarem mais “jogos sociais” do que o necessário.

.Os grupos tendem a chegar à formação com uma perspectiva relaxada face ao que vão viver. Pensam que, mais uma vez, vão passar um dia socialmente agradável em que, à partida, se aderirem aos jogos e chegarem a algumas conclusões e metáforas teoricamente correctas, atingem os objectivos, ninguém os incomodará, e coleccionam mais um certificado. E de facto esta é uma forma, a clássica e mais defensiva, de fazer as coisas.

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A outra, é o formador, face ao que observa na dinâmica da equipa ou no treino individualizado dos formandos, dar e pedir feedbacks frontais e honestos, mesmo quando têm de ser ditas coisas negativas e desagradáveis, mais centrados no treino efectivo das competências do que preocupados em manter o clima agradável e morno. Quando opto por esta hipótese, invariavelmente os resultados são melhores, pois apesar de se correrem riscos e de nascerem algumas resistências nas pessoas que lidam mal com a “brutalidade da verdade”, a maior parte sente que há uma seriedade no trabalho e que, acima de tudo, o formador está mais preocupado com as pessoas do que com ele próprio.

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No fundo, o que os formandos orientados para a excelência procuram não é a opinião bonitinha, politicamente correcta e polida, mas sim a opinião sincera e honesta do especialista, mesmo que não concordem com ela.

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Creio que quer na formação, quer no quotidiano, teremos todos a ganhar em criar relações de frontalidade.

Então porque razão não somos habitualmente mais autênticos e honestos nas nossas relações? Talvez porque seja mais seguro seguir um papel pré-definido, um guião estabelecido, que não crie conflitos e não ponha em causa as relações sociais, porque temos receio de que o outro não entenda e não aceite a nossa perspectiva, e porque na verdade a maior parte das vezes não estamos "para nos chatear".

.Na base de todos estes impedimentos à expressão frontal e sincera está uma crença: a de que a nossa opinião é mais poderosa do que aquilo que na realidade é. A nossa opinião é apenas uma opinião. A nossa verdade é apenas uma verdade e existem tantas verdades quantas pessoas na face da terra. Tendemos a levar tudo demasiado a sério, a nós próprios e aos outros.

.O ideal é dizer e ouvir as opiniões com a distância emocional necessária, de forma despersonalizada, com a certeza que a opinião não é a realidade sobre a qual está a opinar. Mas que é de grande utilidade, e fundamental para o alto desempenho, saber a percepção dos outros e que tipo de mensagens estamos consciente ou inconscientemente a passar.

.No final, o objectivo é não se perder tempo com interpretações e mal entendidos. A nossa tendência para interpretar e chegar a conclusões precipitadas acerca daquilo que os outros possam estar a pensar prende-se com uma certa preguiça para observar de facto o impacto que os nossos comportamentos têm e com a dificuldade em parar e perguntar em vez de avançar e presumir.

.Quer saber que impacto está a ter nos outros? Pare e pergunte.

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Criatividade

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Disney - Crenças que Criam!
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There’s really no secret about our approach. We keep moving forward –

opening up new doors and doing new things – because we’re curious.

And curiosity keeps leading us down new paths.

We’re always exploring and experimenting.

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The whole thing here is the organization.

Whatever we accomplish belongs to our entire group,

a tribute to our combined effort.

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Walt Disney

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Apenas numa cultura cooperativa as pessoas sentem que a expressão das suas ideias é valorizada e é por isso que implementar esta cultura é fundamental para desenvolver um clima organizacional criativo na sua organização.

Uma verdadeira cultura cooperativa é aquela na qual os colaboradores se sentem confortáveis não só a expressar as suas ideias mas também a analisar, a criticar e a agir sobre elas.

Usando como estudo de caso a cultura organizacional da Walt Disney, seleccionei as 10 crenças que as pessoas têm neste tipo de cultura e que promovem um ambiente propício à criatividade e inovação. Quantas delas já são pensadas pelas pessoas com quem trabalha?


1. Toda a gente é criativa.


Isto significa que toda a gente pensa que tem ideias para melhorar processos de trabalho ou criar novas possibilidades de acção. O desafio começa em criar um ambiente no qual qualquer um partilhe de facto as suas ideias.

Embora existam muitos obstáculos que impedem a livre expressão de ideias, o motivo latente dessas barreiras é o sentimento de incerteza ou insegurança sobre como os outros irão reagir. E se eles não gostarem da minha ideia?


2. As minhas ideias estão separadas da minha identidade.


Numa cultura cooperativa, as pessoas acreditam que todos os indivíduos na organização têm valor só por serem quem são e trazerem a sua perspectiva única para a mesa. Esta cultura é reforçada quando as pessoas compreendem que o seu valor não é medido apenas pela qualidade das suas ideias, mas que são valorizados pelo simples facto de expressarem ideias.

Acreditam que as ideias, uma vez expressas, já não têm um dono. A cultura cooperativa não opera no princípio de “a minha ideia contra a tua ideia,” mas antes, “vamos escolher a melhor das nossas ideias.”

A chave consiste em construir relações genuínas entre as pessoas para que as ideias possam ser expressas honestamente e sem medos.

Nesta cultura, é fundamental compreender que as relações que as pessoas estabelecem umas com as outras são mais importantes do que as conexões que estabelecem com as ideias.


3. Identifico-me com a missão desta organização.


A identidade organizacional é integrada pelo colaborador e envolve a identidade individual. Uma identidade organizacional consistente inspira e atrai as pessoas para um objectivo comum.

Quando as pessoas vêm uma organização que procura satisfazer um objectivo que tem um significado para si, querem fazer parte dela. Ser parte dessa organização traz satisfação enquanto indivíduos.

Fazer parte de algo maior e mais durável do que o Eu gera orgulho. Actuando sozinhos, os indivíduos estão limitados à sua habilidade para criar impacto. Mas como parte de uma organização maior, os colaboradores podem trabalhar juntos para influenciarem o seu mundo e criarem um impacto duradouro.

Saber que se tem a oportunidade de contribuir para um legado que irá permanecer para além de nós gera uma sensação de orgulho e auto-estima.


4. Tenho coragem para fazer a diferença.


De tempos em tempos, as pessoas nas empresas ficam numa situação na qual perguntam a si próprias, ‘Será que alguém notaria se eu não estivesse aqui?’

A paixão cresce quando os colaboradores acreditam que o seu trabalho e a sua opinião acrescenta valor à organização e às pessoas envolvidas.

Numa cultura cooperativa as pessoas são reconhecidas pela forma como contribuem para a identidade organizacional com a sua visão única.

Cada um sente que faz a diferença e tem a coragem necessária para tomar a iniciativa e expressar as suas ideias independentemente da função que ocupa na organização.


5. Partilhamos os mesmos valores.


Os nossos valores são aquilo que é importante para nós; são demonstrados através dos comportamentos que exibimos. Os indivíduos, consciente ou inconscientemente, decidem o que querem fazer com o seu tempo cada dia. Aquilo que fazem envia uma mensagem acerca do que é importante para si; toda a gente inventa tempo para aquilo que valoriza.

Colectivamente, aquilo que as pessoas fazem na organização envia mensagens para o mundo acerca daquilo que é importante para a organização.

Partilhar valores comuns é a base na qual construímos as relações. Numa organização com uma cultura cooperativa e uma bem definida identidade organizacional, os colaboradores são capazes de criar laços através dos valores que partilham com os demais.

Estes valores, que foram abertamente comunicados e se tornaram parte da linguagem diária da cultura, estabelecem claras expectativas acerca do comportamento de cada um.

Os desacordos ocorrem regularmente num ambiente criativo. No entanto, essas divergências não têm de parar o processo criativo ou danificar as relações, desde que as pessoas saibam que uma certa dose de desacordo é esperada e encorajada.

As divergências aparecem, habitualmente, devido à diferença de valores. Por isso, enfatizar a partilha de valores ajuda cada um a determinar o que é importante e minimiza conflitos.


6. Comunicamos abertamente.


Os colaboradores devem ter consciência da forma como o seu trabalho contribui para os objectivos da organização.

A comunicação ajuda na prossecução dos objectivos. As pessoas não querem apenas ouvir coisas boas acerca do seu trabalho, precisam também de perceber como é que estão, ou podem, fazer a diferença.

Pelo mesmo motivo, o feedback ajuda os colaboradores a compreenderem como é que podem melhorar o seu desempenho e deve ser feito de forma a que sejam elas a se preocuparem e se responsabilizarem pelo seu próprio desenvolvimento.


7. Mantemos a nossa palavra.


Numa cultura cooperativa os colaboradores devem sentir que aqueles que os rodeiam possuem carácter e integridade.

Eles confiam que a informação pertinente é partilhada abertamente e que os pares mantêm as suas promessas.

A honestidade, transparência e cumprimento da palavra por parte da liderança é fundamental para estabelecer um padrão e um modelo para a equipa.


8. Somos competentes para desempenhar os nossos papéis.


Para que a organização seja bem sucedida, não só os papéis devem estar claramente definidos, mas também deve existir a confiança de que toda a gente é capaz de desempenhar bem o seu papel.

Quando esta confiança falta, os elementos da equipa perdem tempo a criticar o desempenho dos outros ou a fazer o trabalho por eles.

A confiança na competência dos papéis pode ser desenvolvida reconhecendo que as pessoas precisam de tempo para crescer nas suas funções e que estão a ser acompanhadas na direcção dos objectivos.


9. Ajudamo-nos mutuamente a crescer e a aprender.


Numa cultura cooperativa, as relações são tão fortes que toda a gente está focada em ajudar o outro. Existe a confiança de que os colaboradores têm uma rede de segurança de pessoas à volta a cuidar dos seus melhores interesses, motivando-os para novos desafios, e encorajando-os no seu crescimento profissional.

Quando as pessoas dentro de uma organização confiam umas nas outras a este nível, isto propulsiona a organização para novos níveis de performance.


10. É melhor ter diferentes perspectivas na nossa equipa.


Às vezes, os colaboradores retraem-se porque se sentem desconfortáveis em exprimir uma perspectiva diferente da opinião de alguém de “peso”; na cultura cooperativa, espera-se que toda a gente expresse as suas ideias e opiniões, mesmo quando são de desacordo.

O desacordo pode trazer questões ainda não consideradas ou pode forçar os outros a serem mais criativos na sua abordagem. Tudo isto ajuda a desenvolver um produto de maior qualidade.

Demasiado acordo cria um ambiente de complacência, mediocridade e de “mais do mesmo” dentro da cultura organizacional.

A diversidade de opiniões numa equipa leva a que muito muitas ideias sejam geradas, no entanto, será a análise destas ideias, através da lente da identidade organizacional, que vai determinar quais são as que devem ser desenvolvidas e que têm mais probabilidades para conduzir ao sucesso.

Existem sempre ideias extra que terão de ser recusadas, mas será apenas expressando todas que o grupo sentirá que teve a oportunidade de seleccionar as melhores.

Numa cultura cooperativa, as pessoas discordam porque estão genuinamente preocupadas com a qualidade daquilo que estão a criar. Quando todos os elementos de uma equipa confiam que estão a trabalhar juntos para alcançar a excelência do seu produto ou serviço, as diferenças são bem vindas como oportunidade para aumentar o nível de desempenho.


Parece-lhe impossível treinar uma equipa para que toda a gente pense assim? Se quer ter uma equipa criativa talvez seja melhor começar por mudar as suas próprias crenças acerca do seu papel enquanto lider de uma equipa criativa.

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Veja a resposta de Walt Disney quando lhe perguntaram qual foi o seu papel no sucesso da equipa: 'I think if there's any part I've played... the vital part is coordinating these talents, and carrying them down a certain line. It's like pulling together a big orchestra. They're all individually very talented. I have an organization of people who are really specialists. You can't match them anywhere in the world for what they can do. But they all need to be pulled together, and that's my job'.

A Orientação para a Excelência

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1. Querer fazer bem

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Somos o que repetitivamente fazemos, portanto,
a excelência não é um feito, mas um hábito.

Aristóteles

A orientação para a excelência caracteriza-se pela vontade de querer fazer bem o que se está a fazer. É algo que não se explica de forma muito racional, quem tem este valor simplesmente sente-o. Às vezes pode até mesmo tornar-se um hábito emocionalmente desgastante e nada pragmático.

Lembra-me de quando fiz o meu exame oral para obter a cédula de advogado, na respectiva ordem. Nessa altura, já tinha iniciado a minha actividade como formador, e já tinha claro que a minha vida profissional iria ser dedicada às artes e ao desenvolvimento humano e não ao direito; no entanto, senti a mesma responsabilidade de estudar e impressionar aquele júri de três respeitáveis e experientes “colegas”, como se a advocacia fosse a única coisa que verdadeiramente me interessava. Já que havia chegado até ali, tinha que ir até ao fim o melhor possível, mesmo que depois tudo fosse em vão. Hoje, ao olhar para tantos livros jurídicos a ganhar pó na estante, penso que talvez tenha sido um desperdício de tempo e dinheiro tanto investimento em algo que acabou por não ter retorno. Mas não podia ter sido de outra forma...

Não se confunda orientação para a excelência com a busca de perfeccionismo. A primeira é uma força motivadora, enquanto que a segunda, ao não admitir o erro, pode tornar-se um obstáculo bloqueador da acção. Uma pessoa orientada para a excelência não é um ser perfeccionista, que faz sempre tudo bem. Não, de forma alguma! É alguém que quer fazer sempre bem, mesmo que muitas vezes, por falta de recursos, tempo ou competências técnicas, não o faça.
A diferença está na sua intencionalidade. O que acontece é que esta vontade tende a reflectir-se na realidade e nos seus actos, estabelecendo um padrão e uma forma programada de pensar, sentir e agir.

Vejam a este propósito a história que se conta do famoso jogador de basquetebol Larry Bird quando, no auge do seu sucesso, estava a gravar um anúncio para a Coca-Cola, em que lhe pediram para falhar um lançamento. A equipa teve de filmar o lançamento sete vezes porque ele não conseguia evitar acertar com a bola no cesto, mesmo quando tentava falhar de propósito!

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2. Fracassar com Sucesso

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Tenta. Fracassa. Não importa. Tenta outra vez. Fracassa de novo.
Fracassa melhor.

Samuel Beckett

A partir do momento em que aceita uma tarefa, um indivíduo orientado para a excelência dá sempre o seu melhor, seja um trabalho pequeno, grande, simples, complexo, gratuito ou muito bem pago. A sua satisfação no final é a sensação de que colocou todos os seus recursos no projecto que acabou de realizar e a possível alegria de os resultados estarem de acordo com os seus níveis de exigência.

Fazer bem, no entanto, não é o mesmo que não errar. Aliás o erro pode ser muito útil e é, às vezes, uma etapa fundamental para o sucesso final, principalmente em processos criativos. Lembremo-nos da famosa resposta de Edison quando lhe perguntaram se não se sentia derrotado por ter errado tantas vezes no processo de descoberta da lâmpada: “cada erro foi uma etapa necessária para chegar aos resultados finais”. O problema não está em errar, está em cometer o mesmo erro mais do que uma vez, pois isso significa que não se aprendeu nada com ele.

Pode parecer paradoxal, e até irónico, mas encontro na figura do clown um excelente exemplo de alguém orientado para a excelência. “Mas como é que é possível?” Perguntará o leitor, “O mestre do fracasso orientado para a excelência?”

Sim. Se reparar, por exemplo, num bom número do Charlie Chaplin ou do Buster Keaton, vai verificar que eles não fracassam de propósito, mas sim devido a circunstâncias alheias à sua vontade. Eles partem para a acção sempre entusiasmados e mesmo depois de múltiplos fracassos insistem em querer fazer bem as coisas, apesar de todo o desconforto que sentem e obstáculos que têm de superar. É isso que desperta o riso no público, pois quando todo o mundo à sua volta se está desmoronar, o clown continua empenhado na sua “insignificante” missão e persistente nas suas tentativas de fazer o errado a pensar que está certo. Na reacção ao erro, subtilmente, expressa um sentimento rebelde de que, na verdade, acredita na humanidade das pessoas, pois mostra o erro como componente humano e elemento formativo do conhecimento.

Aprendi mais sobre excelência nos cursos de clown do que em outros cursos que querem vender a receita para o sucesso em meia dúzia de passos prontos a usar, mas que se esquecem da necessidade de esforço, trabalho e empenho para o obter.

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3. Janelas Partidas

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A sorte não existe.
Aquilo a que chamais sorte é o cuidado com os pormenores.

Winston Churchill

Deus está nos detalhes

Mies van der Rohe

As recentes notícias que dão conta dos erros de português nas instruções e nos jogos do computador Magalhães deixaram-me bastante apreensivo. De facto, é preocupante que um computador dirigido a crianças que ainda estão a receber a sua formação básica tenha este tipo de erros de português, ainda mais, tratando-se de um produto altamente publicitado internacionalmente e reproduzido com a ambição de chegar a milhares de crianças e influenciar a sua educação.

Mas o que me pareceu inquietante e me deu vontade de escrever este artigo foram as declarações dos políticos responsáveis face ao sucedido, desvalorizando o facto. Esta atitude de condescendência face ao erro, da parte de quem lidera, cria uma percepção de que nada é grave, de que fazer bem e fazer mal não é, na realidade, muito diferente, de que está sempre tudo bem. Lamento mas não pode estar!

Que exemplo é este? É difícil passar a mensagem de uma cultura de rigor e excelência na formação das nossas empresas, se quem governa, independentemente das cores partidárias, relativiza constantemente os erros por si cometidos.

Um líder deve ter coragem de pedir desculpa e admitir que errou. Esse acto fará com que fique mais forte aos olhos dos liderados. Por outro lado, querer relativizar constantemente o que corre mal, sem enfrentar com honestidade e humildade a realidade, enfraquece, porque deixa no ar a ideia de que se está mais preocupado consigo e com a sua imagem do que em fazer as coisas bem feitas. E as empresas e as pessoas só evoluem se todos quiserem fazer as coisas bem feitas.

A teoria das janelas partidas foi inventada pelos criminólogos James Wilson e George Kelling. Concluíram que a delinquência é o resultado inevitável da desordem. Se, por exemplo, a janela de um carro se partir e for deixada assim, e o carro estacionado num determinado bairro durante algum tempo, os transeuntes concluem que ninguém se preocupa nem está a tomar conta. Depressa haverá mais janelas partidas; o sentimento de que tudo é possível irá espalhar-se, e o mais provável é que o carro fique destruído em poucas semanas. Ou seja, ao permitir as pequenas coisas está a dar um sinal de que piores coisas serão toleradas.

Foi com base nesta teoria que na década de 1980, Kelling ajudou a reduzir drasticamente a criminalidade no metro de Nova Iorque, um sistema em colapso devido à insegurança. Quando todos os especialistas diziam que o importante era concentrar-se nos problemas da segurança e delinquência, David Gunn, o novo director do metro e defensor da teoria das janelas partidas, insistiu em preocupar-se com os graffitis nas carruagens do metro e mandar limpar e pintar as carruagens de branco todas as noites. Para ele, os graffitis significavam a primeira janela partida, eram o símbolo do colapso do sistema.

Depois da eleição de Rudolph Giuliani para presidente da câmara, Wiliam Braton foi nomeado director da policia e aplicou o mesmo conceito das janelas partidas, começando por não permitir e punir as pequenas infracções e crimes menores. De repente, e quase inesperadamente, nos anos noventa, Nova Iorque passa a ser uma cidade segura longe da epidemia de delinquência que marcou os anos oitenta.

Convém verificar que “janelas partidas” está a deixar no seu discurso ou nos seus actos. Enquanto líder, pai ou formador estará sempre a deixar sinais e a marcar um padrão que irá modelar o grau de orientação para a excelência que quem trabalha consigo vai seguir.

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4. Há Sempre Público!

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Não há virtude, rigorosamente falando, sem vitória sobre nós próprios,
e nada vale o que nada nos custa.

Xavier Maistre

Mesmo que estes, por vezes, demorem mais tempo a chegar a resultados ou façam investimentos emocionais excessivos nos projectos, creio que em momentos de crise e de dificuldades financeiras é mais importante ter a trabalhar connosco pessoas orientadas para a excelência do que pessoas com elevadas competências técnicas mas que não investem todo o seu potencial na acção. É muito mais fácil treinar aptidões técnicas do que atitudes.

Um famoso palhaço italiano, que faleceu o ano passado, chamado Carlo Colambaioni, conhecido mundialmente pela sua colaboração com Federico Fellini e por ter sido dos primeiros palhaços a trocar a lona do circo pela cena dos teatros, contava nos seus cursos uma história real sobre orientação para a excelência.

Passa-se no tempo em que Carlo Colambaioni era ainda criança. Fazia parte da sétima geração de uma família de palhaços que vivia com muitas dificuldades e para quem era fundamental vender espectáculos para poder comer, numa Nápoles pobre e deprimida do início do século XX.

Um dia, estava com o seu pai na tenda a treinar os números para o espectáculo dessa noite; contudo, por qualquer motivo, Carlo estava pouco concentrado e o número não lhe saia bem. De repente, e sem aviso prévio, o pai dá-lhe uma forte sapatada. Visivelmente aborrecido, Carlo exclama: “Ó pai, não é preciso bater!”, obtendo como resposta do pai, numa voz dura e incisiva: “Olha o público!”; “Que público? Estamos aqui sozinhos! Ninguém vê que estamos a fazer mal.”, contrapõe Carlo, olhando para todos os lados e vendo uma tenda vazia. “Há sempre público!”, respondeu o Pai.

Pois há, nem que sejamos apenas nós próprios.

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