Criatividade

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Disney - Crenças que Criam!
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There’s really no secret about our approach. We keep moving forward –

opening up new doors and doing new things – because we’re curious.

And curiosity keeps leading us down new paths.

We’re always exploring and experimenting.

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The whole thing here is the organization.

Whatever we accomplish belongs to our entire group,

a tribute to our combined effort.

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Walt Disney

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Apenas numa cultura cooperativa as pessoas sentem que a expressão das suas ideias é valorizada e é por isso que implementar esta cultura é fundamental para desenvolver um clima organizacional criativo na sua organização.

Uma verdadeira cultura cooperativa é aquela na qual os colaboradores se sentem confortáveis não só a expressar as suas ideias mas também a analisar, a criticar e a agir sobre elas.

Usando como estudo de caso a cultura organizacional da Walt Disney, seleccionei as 10 crenças que as pessoas têm neste tipo de cultura e que promovem um ambiente propício à criatividade e inovação. Quantas delas já são pensadas pelas pessoas com quem trabalha?


1. Toda a gente é criativa.


Isto significa que toda a gente pensa que tem ideias para melhorar processos de trabalho ou criar novas possibilidades de acção. O desafio começa em criar um ambiente no qual qualquer um partilhe de facto as suas ideias.

Embora existam muitos obstáculos que impedem a livre expressão de ideias, o motivo latente dessas barreiras é o sentimento de incerteza ou insegurança sobre como os outros irão reagir. E se eles não gostarem da minha ideia?


2. As minhas ideias estão separadas da minha identidade.


Numa cultura cooperativa, as pessoas acreditam que todos os indivíduos na organização têm valor só por serem quem são e trazerem a sua perspectiva única para a mesa. Esta cultura é reforçada quando as pessoas compreendem que o seu valor não é medido apenas pela qualidade das suas ideias, mas que são valorizados pelo simples facto de expressarem ideias.

Acreditam que as ideias, uma vez expressas, já não têm um dono. A cultura cooperativa não opera no princípio de “a minha ideia contra a tua ideia,” mas antes, “vamos escolher a melhor das nossas ideias.”

A chave consiste em construir relações genuínas entre as pessoas para que as ideias possam ser expressas honestamente e sem medos.

Nesta cultura, é fundamental compreender que as relações que as pessoas estabelecem umas com as outras são mais importantes do que as conexões que estabelecem com as ideias.


3. Identifico-me com a missão desta organização.


A identidade organizacional é integrada pelo colaborador e envolve a identidade individual. Uma identidade organizacional consistente inspira e atrai as pessoas para um objectivo comum.

Quando as pessoas vêm uma organização que procura satisfazer um objectivo que tem um significado para si, querem fazer parte dela. Ser parte dessa organização traz satisfação enquanto indivíduos.

Fazer parte de algo maior e mais durável do que o Eu gera orgulho. Actuando sozinhos, os indivíduos estão limitados à sua habilidade para criar impacto. Mas como parte de uma organização maior, os colaboradores podem trabalhar juntos para influenciarem o seu mundo e criarem um impacto duradouro.

Saber que se tem a oportunidade de contribuir para um legado que irá permanecer para além de nós gera uma sensação de orgulho e auto-estima.


4. Tenho coragem para fazer a diferença.


De tempos em tempos, as pessoas nas empresas ficam numa situação na qual perguntam a si próprias, ‘Será que alguém notaria se eu não estivesse aqui?’

A paixão cresce quando os colaboradores acreditam que o seu trabalho e a sua opinião acrescenta valor à organização e às pessoas envolvidas.

Numa cultura cooperativa as pessoas são reconhecidas pela forma como contribuem para a identidade organizacional com a sua visão única.

Cada um sente que faz a diferença e tem a coragem necessária para tomar a iniciativa e expressar as suas ideias independentemente da função que ocupa na organização.


5. Partilhamos os mesmos valores.


Os nossos valores são aquilo que é importante para nós; são demonstrados através dos comportamentos que exibimos. Os indivíduos, consciente ou inconscientemente, decidem o que querem fazer com o seu tempo cada dia. Aquilo que fazem envia uma mensagem acerca do que é importante para si; toda a gente inventa tempo para aquilo que valoriza.

Colectivamente, aquilo que as pessoas fazem na organização envia mensagens para o mundo acerca daquilo que é importante para a organização.

Partilhar valores comuns é a base na qual construímos as relações. Numa organização com uma cultura cooperativa e uma bem definida identidade organizacional, os colaboradores são capazes de criar laços através dos valores que partilham com os demais.

Estes valores, que foram abertamente comunicados e se tornaram parte da linguagem diária da cultura, estabelecem claras expectativas acerca do comportamento de cada um.

Os desacordos ocorrem regularmente num ambiente criativo. No entanto, essas divergências não têm de parar o processo criativo ou danificar as relações, desde que as pessoas saibam que uma certa dose de desacordo é esperada e encorajada.

As divergências aparecem, habitualmente, devido à diferença de valores. Por isso, enfatizar a partilha de valores ajuda cada um a determinar o que é importante e minimiza conflitos.


6. Comunicamos abertamente.


Os colaboradores devem ter consciência da forma como o seu trabalho contribui para os objectivos da organização.

A comunicação ajuda na prossecução dos objectivos. As pessoas não querem apenas ouvir coisas boas acerca do seu trabalho, precisam também de perceber como é que estão, ou podem, fazer a diferença.

Pelo mesmo motivo, o feedback ajuda os colaboradores a compreenderem como é que podem melhorar o seu desempenho e deve ser feito de forma a que sejam elas a se preocuparem e se responsabilizarem pelo seu próprio desenvolvimento.


7. Mantemos a nossa palavra.


Numa cultura cooperativa os colaboradores devem sentir que aqueles que os rodeiam possuem carácter e integridade.

Eles confiam que a informação pertinente é partilhada abertamente e que os pares mantêm as suas promessas.

A honestidade, transparência e cumprimento da palavra por parte da liderança é fundamental para estabelecer um padrão e um modelo para a equipa.


8. Somos competentes para desempenhar os nossos papéis.


Para que a organização seja bem sucedida, não só os papéis devem estar claramente definidos, mas também deve existir a confiança de que toda a gente é capaz de desempenhar bem o seu papel.

Quando esta confiança falta, os elementos da equipa perdem tempo a criticar o desempenho dos outros ou a fazer o trabalho por eles.

A confiança na competência dos papéis pode ser desenvolvida reconhecendo que as pessoas precisam de tempo para crescer nas suas funções e que estão a ser acompanhadas na direcção dos objectivos.


9. Ajudamo-nos mutuamente a crescer e a aprender.


Numa cultura cooperativa, as relações são tão fortes que toda a gente está focada em ajudar o outro. Existe a confiança de que os colaboradores têm uma rede de segurança de pessoas à volta a cuidar dos seus melhores interesses, motivando-os para novos desafios, e encorajando-os no seu crescimento profissional.

Quando as pessoas dentro de uma organização confiam umas nas outras a este nível, isto propulsiona a organização para novos níveis de performance.


10. É melhor ter diferentes perspectivas na nossa equipa.


Às vezes, os colaboradores retraem-se porque se sentem desconfortáveis em exprimir uma perspectiva diferente da opinião de alguém de “peso”; na cultura cooperativa, espera-se que toda a gente expresse as suas ideias e opiniões, mesmo quando são de desacordo.

O desacordo pode trazer questões ainda não consideradas ou pode forçar os outros a serem mais criativos na sua abordagem. Tudo isto ajuda a desenvolver um produto de maior qualidade.

Demasiado acordo cria um ambiente de complacência, mediocridade e de “mais do mesmo” dentro da cultura organizacional.

A diversidade de opiniões numa equipa leva a que muito muitas ideias sejam geradas, no entanto, será a análise destas ideias, através da lente da identidade organizacional, que vai determinar quais são as que devem ser desenvolvidas e que têm mais probabilidades para conduzir ao sucesso.

Existem sempre ideias extra que terão de ser recusadas, mas será apenas expressando todas que o grupo sentirá que teve a oportunidade de seleccionar as melhores.

Numa cultura cooperativa, as pessoas discordam porque estão genuinamente preocupadas com a qualidade daquilo que estão a criar. Quando todos os elementos de uma equipa confiam que estão a trabalhar juntos para alcançar a excelência do seu produto ou serviço, as diferenças são bem vindas como oportunidade para aumentar o nível de desempenho.


Parece-lhe impossível treinar uma equipa para que toda a gente pense assim? Se quer ter uma equipa criativa talvez seja melhor começar por mudar as suas próprias crenças acerca do seu papel enquanto lider de uma equipa criativa.

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Veja a resposta de Walt Disney quando lhe perguntaram qual foi o seu papel no sucesso da equipa: 'I think if there's any part I've played... the vital part is coordinating these talents, and carrying them down a certain line. It's like pulling together a big orchestra. They're all individually very talented. I have an organization of people who are really specialists. You can't match them anywhere in the world for what they can do. But they all need to be pulled together, and that's my job'.

A Orientação para a Excelência

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1. Querer fazer bem

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Somos o que repetitivamente fazemos, portanto,
a excelência não é um feito, mas um hábito.

Aristóteles

A orientação para a excelência caracteriza-se pela vontade de querer fazer bem o que se está a fazer. É algo que não se explica de forma muito racional, quem tem este valor simplesmente sente-o. Às vezes pode até mesmo tornar-se um hábito emocionalmente desgastante e nada pragmático.

Lembra-me de quando fiz o meu exame oral para obter a cédula de advogado, na respectiva ordem. Nessa altura, já tinha iniciado a minha actividade como formador, e já tinha claro que a minha vida profissional iria ser dedicada às artes e ao desenvolvimento humano e não ao direito; no entanto, senti a mesma responsabilidade de estudar e impressionar aquele júri de três respeitáveis e experientes “colegas”, como se a advocacia fosse a única coisa que verdadeiramente me interessava. Já que havia chegado até ali, tinha que ir até ao fim o melhor possível, mesmo que depois tudo fosse em vão. Hoje, ao olhar para tantos livros jurídicos a ganhar pó na estante, penso que talvez tenha sido um desperdício de tempo e dinheiro tanto investimento em algo que acabou por não ter retorno. Mas não podia ter sido de outra forma...

Não se confunda orientação para a excelência com a busca de perfeccionismo. A primeira é uma força motivadora, enquanto que a segunda, ao não admitir o erro, pode tornar-se um obstáculo bloqueador da acção. Uma pessoa orientada para a excelência não é um ser perfeccionista, que faz sempre tudo bem. Não, de forma alguma! É alguém que quer fazer sempre bem, mesmo que muitas vezes, por falta de recursos, tempo ou competências técnicas, não o faça.
A diferença está na sua intencionalidade. O que acontece é que esta vontade tende a reflectir-se na realidade e nos seus actos, estabelecendo um padrão e uma forma programada de pensar, sentir e agir.

Vejam a este propósito a história que se conta do famoso jogador de basquetebol Larry Bird quando, no auge do seu sucesso, estava a gravar um anúncio para a Coca-Cola, em que lhe pediram para falhar um lançamento. A equipa teve de filmar o lançamento sete vezes porque ele não conseguia evitar acertar com a bola no cesto, mesmo quando tentava falhar de propósito!

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2. Fracassar com Sucesso

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Tenta. Fracassa. Não importa. Tenta outra vez. Fracassa de novo.
Fracassa melhor.

Samuel Beckett

A partir do momento em que aceita uma tarefa, um indivíduo orientado para a excelência dá sempre o seu melhor, seja um trabalho pequeno, grande, simples, complexo, gratuito ou muito bem pago. A sua satisfação no final é a sensação de que colocou todos os seus recursos no projecto que acabou de realizar e a possível alegria de os resultados estarem de acordo com os seus níveis de exigência.

Fazer bem, no entanto, não é o mesmo que não errar. Aliás o erro pode ser muito útil e é, às vezes, uma etapa fundamental para o sucesso final, principalmente em processos criativos. Lembremo-nos da famosa resposta de Edison quando lhe perguntaram se não se sentia derrotado por ter errado tantas vezes no processo de descoberta da lâmpada: “cada erro foi uma etapa necessária para chegar aos resultados finais”. O problema não está em errar, está em cometer o mesmo erro mais do que uma vez, pois isso significa que não se aprendeu nada com ele.

Pode parecer paradoxal, e até irónico, mas encontro na figura do clown um excelente exemplo de alguém orientado para a excelência. “Mas como é que é possível?” Perguntará o leitor, “O mestre do fracasso orientado para a excelência?”

Sim. Se reparar, por exemplo, num bom número do Charlie Chaplin ou do Buster Keaton, vai verificar que eles não fracassam de propósito, mas sim devido a circunstâncias alheias à sua vontade. Eles partem para a acção sempre entusiasmados e mesmo depois de múltiplos fracassos insistem em querer fazer bem as coisas, apesar de todo o desconforto que sentem e obstáculos que têm de superar. É isso que desperta o riso no público, pois quando todo o mundo à sua volta se está desmoronar, o clown continua empenhado na sua “insignificante” missão e persistente nas suas tentativas de fazer o errado a pensar que está certo. Na reacção ao erro, subtilmente, expressa um sentimento rebelde de que, na verdade, acredita na humanidade das pessoas, pois mostra o erro como componente humano e elemento formativo do conhecimento.

Aprendi mais sobre excelência nos cursos de clown do que em outros cursos que querem vender a receita para o sucesso em meia dúzia de passos prontos a usar, mas que se esquecem da necessidade de esforço, trabalho e empenho para o obter.

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3. Janelas Partidas

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A sorte não existe.
Aquilo a que chamais sorte é o cuidado com os pormenores.

Winston Churchill

Deus está nos detalhes

Mies van der Rohe

As recentes notícias que dão conta dos erros de português nas instruções e nos jogos do computador Magalhães deixaram-me bastante apreensivo. De facto, é preocupante que um computador dirigido a crianças que ainda estão a receber a sua formação básica tenha este tipo de erros de português, ainda mais, tratando-se de um produto altamente publicitado internacionalmente e reproduzido com a ambição de chegar a milhares de crianças e influenciar a sua educação.

Mas o que me pareceu inquietante e me deu vontade de escrever este artigo foram as declarações dos políticos responsáveis face ao sucedido, desvalorizando o facto. Esta atitude de condescendência face ao erro, da parte de quem lidera, cria uma percepção de que nada é grave, de que fazer bem e fazer mal não é, na realidade, muito diferente, de que está sempre tudo bem. Lamento mas não pode estar!

Que exemplo é este? É difícil passar a mensagem de uma cultura de rigor e excelência na formação das nossas empresas, se quem governa, independentemente das cores partidárias, relativiza constantemente os erros por si cometidos.

Um líder deve ter coragem de pedir desculpa e admitir que errou. Esse acto fará com que fique mais forte aos olhos dos liderados. Por outro lado, querer relativizar constantemente o que corre mal, sem enfrentar com honestidade e humildade a realidade, enfraquece, porque deixa no ar a ideia de que se está mais preocupado consigo e com a sua imagem do que em fazer as coisas bem feitas. E as empresas e as pessoas só evoluem se todos quiserem fazer as coisas bem feitas.

A teoria das janelas partidas foi inventada pelos criminólogos James Wilson e George Kelling. Concluíram que a delinquência é o resultado inevitável da desordem. Se, por exemplo, a janela de um carro se partir e for deixada assim, e o carro estacionado num determinado bairro durante algum tempo, os transeuntes concluem que ninguém se preocupa nem está a tomar conta. Depressa haverá mais janelas partidas; o sentimento de que tudo é possível irá espalhar-se, e o mais provável é que o carro fique destruído em poucas semanas. Ou seja, ao permitir as pequenas coisas está a dar um sinal de que piores coisas serão toleradas.

Foi com base nesta teoria que na década de 1980, Kelling ajudou a reduzir drasticamente a criminalidade no metro de Nova Iorque, um sistema em colapso devido à insegurança. Quando todos os especialistas diziam que o importante era concentrar-se nos problemas da segurança e delinquência, David Gunn, o novo director do metro e defensor da teoria das janelas partidas, insistiu em preocupar-se com os graffitis nas carruagens do metro e mandar limpar e pintar as carruagens de branco todas as noites. Para ele, os graffitis significavam a primeira janela partida, eram o símbolo do colapso do sistema.

Depois da eleição de Rudolph Giuliani para presidente da câmara, Wiliam Braton foi nomeado director da policia e aplicou o mesmo conceito das janelas partidas, começando por não permitir e punir as pequenas infracções e crimes menores. De repente, e quase inesperadamente, nos anos noventa, Nova Iorque passa a ser uma cidade segura longe da epidemia de delinquência que marcou os anos oitenta.

Convém verificar que “janelas partidas” está a deixar no seu discurso ou nos seus actos. Enquanto líder, pai ou formador estará sempre a deixar sinais e a marcar um padrão que irá modelar o grau de orientação para a excelência que quem trabalha consigo vai seguir.

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4. Há Sempre Público!

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Não há virtude, rigorosamente falando, sem vitória sobre nós próprios,
e nada vale o que nada nos custa.

Xavier Maistre

Mesmo que estes, por vezes, demorem mais tempo a chegar a resultados ou façam investimentos emocionais excessivos nos projectos, creio que em momentos de crise e de dificuldades financeiras é mais importante ter a trabalhar connosco pessoas orientadas para a excelência do que pessoas com elevadas competências técnicas mas que não investem todo o seu potencial na acção. É muito mais fácil treinar aptidões técnicas do que atitudes.

Um famoso palhaço italiano, que faleceu o ano passado, chamado Carlo Colambaioni, conhecido mundialmente pela sua colaboração com Federico Fellini e por ter sido dos primeiros palhaços a trocar a lona do circo pela cena dos teatros, contava nos seus cursos uma história real sobre orientação para a excelência.

Passa-se no tempo em que Carlo Colambaioni era ainda criança. Fazia parte da sétima geração de uma família de palhaços que vivia com muitas dificuldades e para quem era fundamental vender espectáculos para poder comer, numa Nápoles pobre e deprimida do início do século XX.

Um dia, estava com o seu pai na tenda a treinar os números para o espectáculo dessa noite; contudo, por qualquer motivo, Carlo estava pouco concentrado e o número não lhe saia bem. De repente, e sem aviso prévio, o pai dá-lhe uma forte sapatada. Visivelmente aborrecido, Carlo exclama: “Ó pai, não é preciso bater!”, obtendo como resposta do pai, numa voz dura e incisiva: “Olha o público!”; “Que público? Estamos aqui sozinhos! Ninguém vê que estamos a fazer mal.”, contrapõe Carlo, olhando para todos os lados e vendo uma tenda vazia. “Há sempre público!”, respondeu o Pai.

Pois há, nem que sejamos apenas nós próprios.

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Alto Desempenho e/ou Felicidade?

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1. A Febre de Domingo à Noite

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O êxito consiste em alcançar o que se deseja;
a felicidade, em desejar o que se alcança.

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Anónimo

O leitor transborda de energia quando vai trabalhar? Sente que, caso ganhasse o euromilhões, continuaria a querer fazer o mesmo trabalho que faz agora? O seu trabalho é uma parte da sua identidade e uma forma de se sentir realizado e feliz? Se respondeu que sim a todas estas perguntas, faça o favor de não continuar a ler este artigo. Continue como está e contagie os outros, as organizações precisam de si.

Se, por outro lado, o leitor é daqueles que à sexta-feira suspira de alívio por terminar a semana, reza para que o fim-de-semana dure uma eternidade e ao domingo à noite sente aquela “febre” acompanhada de uma pequena angústia que murmura baixinho “amanhã lá tenho que ir outra vez”, este artigo pode ser-lhe útil.

Há anos que estudo a excelência humana, ou como podemos nos superar adquirindo competências que nos ajudem a atingir os objectivos pessoais e profissionais. Esta é uma abordagem fascinante e com bastante aceitação nas organizações. Tenho reparado, no entanto, que as mesmas organizações que buscam o alto desempenho e a excelência nem sempre promovem, e aceitam, nesse caminho a felicidade dos seus colaboradores.

Parece-me que um conjunto de crenças limitadoras leva as lideranças, e a nós próprios, a associar o trabalho bem feito à pressão e ao desconforto, como se o prazer fosse incompatível com a disciplina e com o foco nas tarefas. Instituiu-se que a própria ideia de felicidade pode ser um assunto “lamechas”, que abre caminho ao facilitismo e ao bem-estar egoísta e individual em detrimento dos interesses das equipas e das organizações. Para piorar as coisas, nesta época de crise, as lideranças preocupam-se mais em reparar os danos do que em desenvolver os seus colaboradores e estes vivem mais preocupados em manter o seu posto de trabalho do que em explorar o seu potencial criativo.

Diz Arménio Rego, num artigo ao Diário de Noticias: ‘Trabalhar numa organização pode ser um travão às potencialidades individuais ou, pelo contrário, um espaço de superação individual e de desenvolvimento de forças virtuosas como a sabedoria, a coragem, o amor, a justiça e a temperança. Trabalhar em organizações deflagradoras de experiências negativas não gera apenas custos laborais. Também degrada a vida pessoal e a familiar. Uma pessoa que vive situações laborais intensas de medo ou stress pode não ser capaz de afastar da sua vida privada esses sentimentos. Essas situações podem decorrer da inadaptação à função, da decepção com a carreira, de uma liderança tóxica ou, globalmente, de um clima organizacional cínico e "doentio". Os efeitos podem ser a fadiga, a preocupação, a irritabilidade e diversas doenças cardiovasculares ou endocrinológicas.

Distintamente, uma vida de trabalho saudável promove uma vida integralmente sã. Nas organizações em que vigora a gestão positiva há equilíbrio entre as necessidades económicas e as práticas de um colectivo social saudável: encorajamento aos mais fracos, recompensa da lealdade, estímulo da competição justa, gestão apropriada do stress. A gestão positiva origina, pois, organizações com dinâmicas sociais saudáveis.

(...) Incentivar virtudes, respeitar a dignidade humana, prezar a excelência, velar pela busca de felicidade, promover a cooperação e a confiança – eis aspectos que poderão gerar consequências desejáveis nos indivíduos e nas organizações. Os efeitos da positividade organizacional podem mesmo transcorrer para o exterior – gerando impacto positivo na satisfação dos clientes e na comunidade circundante’.

É pois possível – e desejável – associar a excelência e o alto desempenho à felicidade. Recentes estudos na universidade da Califórnia demonstram que as pessoas mais felizes tendem a ganhar mais dinheiro, a serem melhor sucedidas e a terem uma vida mais longa e saudável. Se observar as pessoas que se destacam em qualquer área de actividade vai reparar que todas elas têm um profundo prazer nas suas actividades. Numa entrevista recente ao jornal Público, o cineasta Manoel de Oliveira, que com cem anos de idade continua a realizar um filme por ano e a estar presente nos principais festivais de cinema europeus, dizia: ‘Eu descanso quando estou a filmar, as chatices acontecem é fora do trabalho’. Torna-se fácil descobrir um dos segredos da sua vitalidade...


2. A felicidade não é apenas um alívio

No passado cometi o maior pecado que um homem pode cometer:
não fui feliz.

Jorge Luís Borges

Venho de uma família humilde e de baixas habilitações. Os meus pais vieram da “aldeia” para a cidade “sem nada” e, com trabalho árduo e muita poupança, passaram de empregados a proprietários de um restaurante. Fui criado num ambiente em que a dedicação ao trabalho, a orientação para o cliente e o esforço eram a norma, uma vez que o estabelecimento estava aberto das 9h às 2h todos os dias do ano, excepto na noite de Natal, e era, por isso, também a nossa casa. Nesse ambiente, o bem-estar era o menos importante, o mais importante era ter clientes suficientes para pagar aos fornecedores, aos empregados e para a educação dos filhos. Lembro-me que os momentos de maior “felicidade” eram vividos ao domingo à noite quando já tinha passado o fim-de-semana, habitualmente com grande afluência de clientes, e se aproximava a segunda-feira, um dia de trabalho tranquilo, e um dia de escola para mim. A felicidade era o alívio.... Até chegar o fim-de-semana seguinte.

Hoje os filhos já saíram de casa e a situação económica dos meus pais é estável e confortável, no entanto quando os visito, no seu mais recente restaurante, continua o mesmo clima de esforço, sacrifício e trabalho árduo no ar. Quando dedicamos uma vida inteira a um padrão de crenças e a determinados hábitos torna-se muito difícil mudar...

Mas é possível! Não com receitas fáceis, gurus milagrosos ou powerpoints musicados a circular na internet, mas com vontade de mudar a perspectiva e treino de novos hábitos. Isto faz-me pensar em Albert Camus quando afirmou que ‘o heroísmo de pouco vale, a felicidade é mais difícil’. Ela é seguramente mais do que um alívio no fim de um trabalho bem feito. Pode ser encontrada no próprio acto de trabalhar.

Em 1999 foi apresentado o Manifesto da Psicologia Positiva por Martin Seligman, caracterizando este ramo da psicologia como o ‘estudo científico do funcionamento humano óptimo’. Tem como objectivo descobrir e promover os factores que permitem aos indivíduos e às organizações prosperarem, em vez de colocar a ênfase na doença e no distúrbio, como sempre fez a psicologia tradicional. Ou seja, o estudo da felicidade, para melhorar a qualidade das nossas vidas, passou a ter uma base científica e deixou de estar restrito aos livros de literatura pop e de auto-ajuda. Não é função da psicologia positiva dizer às pessoas que devem ser mais optimistas, ou mais espirituais, ou mais simpáticas e bem-humoradas; a sua função é antes descrever as consequências destas características. Aquilo que cada um fizer com essa informação depende dos seus próprios valores e objectivos.

O curso mais popular da melhor universidade do mundo, Harvard, é sobre psicologia positiva. Todos os anos mais de 1000 alunos, entre eles centenas de executivos, inscrevem-se no curso do jovem filósofo e psicólogo Tal Ben-Shahar para aprenderem técnicas que lhes permitam encontrar congruência, prazer e significado na corrida diária e sentirem-se, além de bem sucedidos, felizes. Afinal de contas, parece que a felicidade ajuda ao sucesso e o sucesso não é outra coisa, senão a felicidade....

A boa notícia é que podemos efectivamente, se quisermos, tornarmo-nos mais felizes. Apesar de apenas cada um poder saber o que é a felicidade para si próprio, já que ela será sempre subjectiva, tem se verificado como padrão que as pessoas mais felizes experimentam no seu dia-a-dia mais emoções positivas do que negativas. A busca da felicidade no trabalho poderá ser, afinal, esta conquista.

Segundo Sonja Lyubomirsky, professora na universidade da Califórnia e autora do livro The How of Happiness, a felicidade depende em 50% da herança genética; em 10% das circunstâncias da vida, tais como o local onde vivemos, quanto dinheiro ganhamos ou o aspecto físico; e em 40% da nossa atitude, o que pensamos e o que fazemos. Ora, é operando nestes 40% que poderemos aumentar os nossos índices de satisfação e bem-estar para maximizar a nossa relação com o trabalho e com os outros. Vem assim comprovar-se a proposta de Aristóteles quando afirmou que a felicidade depende de nós e a de Abraham Lincoln ao intuir que ‘a maior parte das pessoas é tão feliz quanto decide ser’.

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3. Entre o Prazer e o Significado

A penincilina cura os homens, mas é o vinho que os torna felizes.

Alexander Fleming


Uma coisa ínfima com significado vale mais do que

algo sublime em que o significado esteja ausente.

Carl Yung

Encontrar na nossa vida actividades que nos tragam simultaneamente benefícios presentes (prazer) e benefícios futuros (significado) parece ser uma das chaves para uma maior felicidade.

Uma actividade profissional em que apenas nos preocupamos com o conforto momentâneo não é compatível com a nossa necessidade humana de encontrarmos um sentido para as nossas acções e a médio prazo deixa de trazer bem-estar porque o próprio prazer se banaliza e esgota; por outro lado um trabalho em que estamos constantemente a correr em busca de um benefício futuro, mas em que não vivemos com agrado e satisfação o momento presente, além de ser esgotante, é contraditório, pois não é boa ideia perder os valores que se quer atingir no percurso para os conquistar.

Depois existem aqueles que já desistiram, que não encontram no seu trabalho nem agrado nem propósito e se deixam andar acomodados num mal-estar, infelizmente contagiante para os outros, de declínio, de ressentimento, de incapacidade de avançar, de paralisia e bloqueio. Chamaremos a estes niilistas.

Diz Tal Bem-Shahar no seu livro Happier: ‘Defino felicidade como a experiência global do prazer e do significado. Uma pessoa feliz goza de emoções positivas e ao mesmo tempo vê a sua vida como tendo um objectivo em vista. A ilusão do competidor desenfreado é pensar que atingir um destino futuro lhe irá trazer uma felicidade duradoura. A ilusão do hedonista é a de que apenas a viagem é importante. O niilista, tendo desistido tanto do destino como da viagem, está desiludido com a vida. O competidor desenfreado transforma-se num escravo do futuro; o hedonista num escravo do momento; o niilista num escravo do passado.

Atingir a felicidade duradoura exige que apreciemos a viagem na nossa rota em direcção a um destino que consideramos importante. A felicidade não é chegarmos ao cume da montanha nem escalarmos sem rumo. A felicidade é a experiência de escalar até ao cume’.

No seu livro O Medo, o filósofo José António Marina partilha connosco esta abordagem: ‘Em muitas ocasiões afirmei que a nossa procura da felicidade é frequentemente dilacerante, porque somos movidos por dois desejos contraditórios: o bem-estar e a superação.
Precisamos de estar confortáveis e precisamos de criar alguma coisa de que nos sintamos orgulhosos, e pelo qual nos sintamos reconhecidos. Uma actividade que dê um sentido à nossa existência, por muito ilusório que esse sentido seja. Temos, pois, que harmonizar desejos contraditórios. Precisamos de construir a casa e descansar nela. Precisamos estar refugiados no porto e a navegar. Agora posso completar a descrição. Aspiramos a fugir da angústia e a enfrentá-la´.

Desafio o leitor a reflectir sobre a sua relação com o seu trabalho: está no quadrante dos niilistas, isto é, não encontra nem prazer, nem orgulho nas suas actividades profissionais actuais? Ou situa-se na zona dos hedonistas, o seu trabalho dá-lhe prazer e mantêm-no no seu espaço de conforto, mas não encontra nele nada que lhe traga benefícios futuros e de que se orgulhe? Ou será que faz parte do grupo dos corredores, está é preocupado em ganhar o máximo de dinheiro, ser promovido ou ir para um emprego melhor, “mudar o mundo”, superar-se constantemente e ser o melhor nem que tenha que passar os dias num tormento de desmotivação a fazer algo de que na verdade não gosta?

Se aquilo que pretende efectivamente é a excelência e destacar-se na sua actividade, pense, antes de mais, no que poderá fazer para ter o prazer na viagem e o cume bem visível. Para isso, convém que o seu trabalho esteja na resposta a três perguntas: o que é que me traz significado? O que é que eu gosto de fazer? No que é que eu sou competente?


4. Obrigado!

Os infelizes são ingratos; isso faz parte da infelicidade deles.

Victor Hugo

Na minha experiência de formador em empresas, tive a oportunidade de conhecer pessoas felizes e infelizes nas suas actividades. Parece-me que as infelizes nunca estão satisfeitas com o seu trabalho, nem com a chefias, nem com as condições, nem com a remuneração, nem com os colegas, nem com trânsito, nem com o almoço, nem com o horário, nem com a chuva, nem com o sol, nem com... e esta lista nunca mais acaba. O mais provável é que quando forem para outra organização fiquem infelizes com outras coisas. Não adianta mudar para outro lado se levamos dentro de nós a causa do problema.

É obvio que a insatisfação e a inquietação são fundamentais para evoluirmos e criarmos, mas nesse processo é fundamental estarmos gratos por aquilo que a cada momento nos é proporcionado pela realidade. Parece que precisamos constantemente de perder as coisas para as valorizarmos e depois dizermos algo como “afinal, naquela altura é que eu era feliz”...

Os estudos levados a cabo por Robert Emmons, da Universidade da Califórnia, demonstram que as pessoas que tinham um hábito de manter um momento diário ou semanal para expressarem, a si ou aos outros, gratidão pelos acontecimentos e coisas positivas que iam acontecendo tendiam a tornar-se mais empáticos, mais optimistas e mais persistentes na realização dos seus objectivos, pois valorizavam adequadamente os pequenos êxitos de que são feitos os grandes sucessos, em vez de concentrarem a sua energia nos obstáculos e em queixas.

Tudo isto implica a aceitação do Eu e a coragem de se afirmar em vez de estar constantemente a querer ser uma outra coisa. Para Gandhi, felicidade era o momento em que aquilo que pensamos, aquilo que dizemos e aquilo que somos está em harmonia. Dificilmente se poderá ser feliz se estiver sempre a representar um papel, seja na vida, ou até mesmo no cinema. Uma das lições mais valiosas na minha formação de actor de cinema foi a percepção de que quanto mais verdadeiro era em frente à câmara mais impacto tinha no espectador. Quanto mais representava, querendo forçar um resultado que não era sentido e sem harmonia com o que sou, menos impacto e mais cansaço obtinha.

Aceitarmo-nos e estarmos gratos pelo que somos ajuda à felicidade e à excelência como nos descreve Arthur Miller num belíssimo texto: ‘Às vezes penso que se fosse uma magnólia quereria ser uma laranjeira, se fosse uma águia quereria ser um cavalo ou se fosse quadro quereria ser uma fotografia. Esqueço-me que devo ser o que sou. Pela evidência de ser o único que tenho e posso ser e, porque, só quando gostar disso é que posso tocar a felicidade e passá-la.
Fico a pensar que perdemos demasiado tempo em querer dar laranjas, em galopar velozmente ou em ser o flash de um instante supremo. Quando, na verdade, o que podemos fazer é chegar a dar muitas e belas flores, voar cada vez melhor ou tornarmo-nos até num Rembrandt.
Cada qual deve acabar por pegar na própria vida nos braços e beijá-la'.

Fazer a defesa da felicidade no alto desempenho não tem a ver com trabalhar menos ou com um decréscimo de dedicação, como julgam alguns, mas antes trabalhar mais, ou mais intensamente, nas actividade certas – aquelas que são a fonte de benefícios presentes e futuros.

No fundo, ser feliz é, como diz Tal Ben Sahar, aceitar que a vida é isto – o dia-a-dia, o banal, os pormenores do mosaico. Temos uma vida feliz quando retiramos prazer e significado da companhia daqueles de quem gostamos, da aprendizagem de algo novo, ou do empenho que dedicamos a um projecto no emprego. Afinal, parece que é só isto...

Improvisar no teatro, na vida e no trabalho

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1. “Aqui há Dragões”
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Se quiser fazer rir Deus, conte-Lhe os seus planos.

Woody Allen

“Aqui há Dragões” era a expressão que os cartógrafos antigos usavam para designar os locais desconhecidos, ainda não explorados por navegadores.

É interessante verificar que o desconhecido sempre acarretou consigo sentimentos de medo, desconfiança e resistência. Por isso, tentamos planear tudo ao pormenor, antes de avançarmos com a execução de qualquer projecto, pessoal ou profissional, com a ilusão de que podemos, de alguma forma, limitar a realidade a esses planos.

John Lennon disse que ‘a vida é o que acontece enquanto estamos ocupados a fazer outros planos’, e de facto, é espantoso como tendemos a estar tão obcecados com a nossa planificação, que nos esquecemos de observar a realidade para tirar proveito das oportunidade imprevistas que surgem a cada instante.

Estamos no início de 2009 e o discurso da crise instalou-se de uma forma quase doentia nos discursos de algumas lideranças e dos mass media; todos parecem abalados por não poderem cumprir os seus “planos”, desenhados antes desta fase. É exactamente em momentos como este que a arte da improvisação é útil. Serão os improvisadores aqueles que mais vão ganhar nesta situação de crise, porque são aqueles que estão mais atentos à realidade, prontos a responder com flexibilidade e imaginação, em vez de se queixarem e de se fecharem nos seus medos de arriscar.

2. Atirar-se do abismo e ganhar asas

No meio da dificuldade encontra-se a oportunidade.

Albert Einstein

Face ao imprevisto e à necessidade de mudança temos três opções: bloquear e não fazer nada; sair o mais rapidamente da situação, conformados e desenrascados o melhor possível; ou improvisar, isto é, reagir de uma forma activa e criativa.

No fascinante mundo do teatro de improvisação, improvisar não é reagir de qualquer forma, mas sim encontrar soluções criativas face ao imprevisto. Significa estar preparado e predisposto para o imprevisto, criar a partir dele.

Quando comecei a fazer cursos nesta área, apercebi-me da surpreendente quantidade de insights que o mundo do teatro improvisado tem para dar ao mundo da criatividade, da gestão das emoções, da comunicação, enfim, do comportamento em situações de mudança. A certa altura, depois de muitas improvisações em palco, começamo-nos a aperceber de que não adianta querer planificar demasiado a cena porque não podemos antecipar a forma como o nosso colega de cena ou o público vão reagir. E passamos a estar mais preocupados em estar atentos e focados na situação do que nos nossos pensamentos, habitualmente mais banais e desligados da realidade e da equipa.

As melhores coisas que fiz nesse contexto foram aquelas em que improvisei de facto, e não aquelas em que agi de acordo com as receitas “pré-cozinhadas” na cabeça, aplicadas por medo de entrar em cena “sem nada”, mas que perdiam toda a espontaneidade e frescura no palco.

No entanto, não se pense que a improvisação não se treina; pelo contrário, os actores estão constantemente a treinar as competências necessárias para o improviso, improvisando.

No seu livro Blink, Malcolm Gladwell, ajuda-nos: ‘A improvisação no teatro é um maravilhoso exemplo do tipo de pensamento que tratamos em Blink. Refere-se a pessoas que tomam decisões sofisticadas ao sabor do momento, sem a vantagem de qualquer tipo de guião ou de enredo. É isso que a torna tão atraente e, para ser franco, tão aterradora. O que é aterrador na improvisação é o facto de parecer extremamente aleatória e caótica. Parece que as pessoas têm de chegar ao palco e inventar tudo ali mesmo. Mas a verdade é que a improvisação não é nada aleatória nem caótica. Um elenco de improvisadores encontra-se regularmente para ensaiar durante horas. Depois de cada espectáculo, reúnem-se e criticam o desempenho de cada um, com toda a seriedade. Porque é que praticam tanto? Porque a improvisação é uma forma de arte definida por uma série de regras, e eles querem ter a certeza de que todos obedecem a essas regras quando estão no palco. A espontaneidade não é aleatória.

Há tempos, estava a frequentar um seminário de criatividade orientado pelo Instituto de Formação da Walt Disney (Florida – EUA) em Lisboa, quando questionei um dos colaboradores sobre o facto de, no quotidiano dos seus parques de diversões, tudo me parecer estar demasiado planeado e programado ao segundo. Preocupava-me como fariam em situações imprevistas, em que tivessem de improvisar. A resposta foi interessante: "na formação nós treinamos formas de reagir a centenas de hipóteses imprevistas. A maioria nunca acontece, mas estamos preparados para improvisar". Como vê improvisar, treina-se.

Como dizemos no teatro, improvisar é sermos capazes de nos atirarmos do abismo e acreditar que durante a queda vão nascer asas. Se acreditarmos, elas vão nascer naturalmente e a queda transformar-se-á num voo, sempre diferente, sempre surpreendente.


3. A Necessidade de Segurança

Quem nunca perdeu um avião passou já
demasiado tempo nas salas de espera dos aeroportos.

Herbert Griersch

O maior obstáculo à improvisação é a necessidade de segurança e estabilidade. Improvisar implica arriscar e arriscar pode implicar perder o status adquirido.

Cada perigo desconhecido, por mais reduzido que seja, é habitualmente um motivo para preocupações. As próprias reacções do corpo mostram até que ponto a insegurança nos afecta. O não saber o que aí vem provoca uma reacção de stress: o ritmo cardíaco acelera, a respiração torna-se mais rápida, as glândulas de suor abrem-se, hormonas como a adrenalina e o cortisol entram na circulação sanguínea. Essa é uma das razões por que saber respirar correctamente é fundamental para estar focado e é um exercício habitual nos meus cursos.

A reacção face ao desconhecido depende sempre de características genéticas, da aprendizagem de lidar com o risco e do contexto. É interessante verificar, por exemplo, que estamos muito mais abertos ao imprevisto quando estamos de férias do que no dia-a-dia. Aquilo que pode ser uma maçada tremenda durante o ano transforma-se numa experiência excitante no período de férias, porque a percepção comum de trabalho e de responsabilidade implica a crença da necessidade de controlo total dos processos e acontecimentos o que, na sua impossibilidade, faz aumentar os níveis de stress.

Como refere Stefan Klein no extraordinário ensaio Como o acaso comanda as nossas vidas: ‘O receio perante tudo o que é incerto, com o qual a Evolução nos equipou, explica os duvidosos compromissos que as pessoas, dia após dia, não se cansam de assumir. Assim, muitos continuam a viver com parceiros que não amam, só pelo medo de não virem a encontrar um novo, ou uma nova companheira. Outros mantém-se durante décadas num emprego que não os satisfaz, sem sequer ter experimentado, pelo menos uma vez, responder a um anúncio para um outro.

E isso nem sequer são as maiores perdas que o medo programado nos pode infligir. Se esse medo toma conta de nós, passamos a viver num stress constante. E se um organismo estiver demasiado tempo, ou com demasiada frequência, sob o efeito de hormonas de stress, estas acabam por enfraquecer o sistema imunitário, prejudicar o cérebro e fomentar o surgimento de doenças de foro cardiovascular, as mais frequentes causas de morte nos países industrializados’.

A melhor forma de enfrentar esta tendência natural para a segurança é treinar progressivamente o improviso. O excesso de cuidados começa a desenvolver uma vida própria que cria dependência; por isso devemos de treinar o nosso relacionamento com os riscos. “Basta”, quando perceber que o planificado não está a ter os melhores resultados, improvisar, eventualmente errar, e aprender com isso.

4. Sim e...

Eu não procuro, encontro!

Pablo Picasso

Estreou recentemente nas salas de cinema uma comédia chamada, no original, “Yes Man” protagonizada pelo actor Jim Carrey. A sua personagem começa por ser um anti-improvisador nato, habituado a dizer que não a qualquer proposta diferente que lhe seja feita e o retire da sua defensiva segurança emocional. Em resultado disso, vive uma vida monótona e entediante até ao dia em que, estimulado por um guru, decide fazer um pacto consigo mesmo e passar a dizer que sim às propostas dos outros e da realidade. Em resultado disso, a sua vida muda... para melhor, porque ficou aberto a muito mais possibilidades, conheceu pessoas e influenciou vidas, e para pior, porque passou a dizer sim indiscriminadamente, mesmo sem o querer efectivamente. No final do filme, o protagonista percebe a importância de dizer sim, e de o fazer de forma congruente, isto é, pensada, sentida e virada para a acção.

Na vida tendemos a bloquear os impulsos (para ter tempo, para dar uma resposta mais segura e aceitável, mais lógica e correcta, por insegurança, etc.), no teatro de improvisação perante uma proposta de um colega actor, podemos responder aceitando, bloqueando ou rejeitando: “sim e...”, “sim mas...”, “não”.

Dizer “não” é bloquear. “Sim, mas...” atrasa a acção. “Sim e...” aceitamos e fazemos avançar a acção. O bom improvisador entra na proposta e abre novas vias. Para isso, deve ter uma observação e escuta total. Note-se que isto não implica a ausência de conflitos, o improvisador pode não estar de acordo com o que se passa, mas avança imediatamente com a proposta de algumas soluções construtivas, em vez de bloquear a cena só porque não lhe agrada. Creio que precisamos de mais improvisadores nas nossas organizações.

Provavelmente já esteve em reuniões em que, por simpatia ou mera manipulação, os intervenientes não dizem “não”; em seu lugar dizem “sim mas...” em resposta a alguma ideia nova lançada para a mesa. Neste contexto, este “sim, mas...” é muito perigoso, porque na verdade pode ser um “não” escondido e, pior do que tudo, cansa toda a gente e atrasa a acção numa demorada argumentação, quando o que mais se precisa nas reuniões de criatividade é de intervenções construtivas. Por isso, é fundamental, quando se estiverem a gerar ideias que todas as intervenções comecem pela expressão “Sim e...”. É esta a expressão da improvisação na vida pessoal e no trabalho. Dizer que sim ao que sentimos, à dádiva que a realidade e os outros nos oferecem e contribuir com a nossa parte.

No entanto, para não acontecer o mesmo que ao protagonista do filme “Yes Man”, o nosso “sim” dever ser sentido e a acção subsequente ser feita com prazer. Isto é, tão importante quanto aceitar, é a verdade e a genuinidade do “sim”. Em cena, se duvidamos estamos perdidos, temos de tomar decisões e avançar – se o fizermos com prazer corre sempre melhor. A chave para o prazer está em descobrir que improvisar é jogar a ser outras coisas e é surpreender-se por estar vivo e entusiasmado. Como perguntou Picasso: ‘Se sabemos exactamente o que vamos fazer, para quê fazê-lo?’.

É claro que não lhe proponho que improvise sempre, existem situações que merecem uma pausada ponderação lógica. Contudo, se quiser inovar e fazer a diferença, o caminho começa na criatividade, que só pode nascer da improvisação.

Quando achar que é melhor não improvisar, esteja atento às ponderações lógicas que habitualmente faz, principalmente se tende a antecipar e interpretar a realidade em vez de esperar para ver e viver; é que os nossos preconceitos podem trazer grandes prejuízos a longo prazo.

Diz Stefan Klein, no livro citado: ‘Vale a pena organizar a nossa vida de modo a conceder mais espaço ao acaso. O que mais nos impede de o fazer é, frequentemente, para além do receio perante o desconhecido, a caça ao proveito mais evidente: não queremos esbanjar tempo e energia com pessoas e coisas das quais pouco esperamos. Naturalmente faz todo o sentido que não dispersemos, mas quem exagerar na sua tentativa de maximizar a eficiência desaproveita inúmeras oportunidades. Facilmente nos esquecemos de que apenas podemos calcular o valor daquilo que já conhecemos. Quem considera desinteressante uma experiência que nunca fez ou uma pessoa que pouco conhece pode ter razão...ou não’.

Às vezes pequenas portas dão para grandes salas...

5. Aqui e Agora

Nothing is the space for everything.

Edward De Bono

Para poder dar, há que receber. É a primeira e principal regra do bom improvisador no teatro. Improvisar é escutar e tomar decisões. Escutar-se a si mesmo, as suas ideias, o seu imaginário, o seu corpo no espaço, as suas sensações e emoções. E escutar o que o rodeia, os seus colegas, o ambiente, o mercado, o público, enfim, tudo o que for relevante para tomar decisões de forma espontânea e criativa. É uma escuta sempre pessoal e sensível, alerta e disponível. É o corpo que escuta e sente. Improvisar treina a abertura ao “Aqui e Agora”.

O que nos provoca ansiedade é a tendência para viver ou no passado ou no futuro, o que significa viver presos no pensamento já que é apenas aí que estes tempos existem. Na realidade só podemos intervir e agir sobre o presente.

Diz Jay Dixit na revista Psychology Today: 'A vida oferece-nos o presente, mas, frequentemente, deixamos o presente deslizar-nos entre os dedos, permitindo ao tempo que passe depressa, sem o observarmos nem fruirmos, desperdiçando os preciosos segundos da nossa vida a preocuparmo-nos com o futuro e a ruminarmos o passado.

Quando estamos a trabalhar, fantasiamos sobre estar de férias; quando estamos de férias, angustiamo-nos com o trabalho que poderá estar a cair em cima da nossa secretária. Estamos sempre a lutar contra as intrusivas memórias do passado ou a preocupar-nos com o que pode ou não acontecer no futuro’.

A maior parte de nós não controla os pensamentos que nos surgem; frequentemente são os pensamentos que nos controlam a nós. Para conseguirmos um maior controlo das nossas mentes e das nossas vidas, precisamos de entrar num estado de viver mais o momento presente, conhecido no meio da psicologia positiva como mindfulness ou seja atenção plena. É um estado de atenção activa, aberta, intencional ao presente.

Repare que não estou a propor que não tenha objectivos para o futuro. É fundamental que tenha uma visão daquilo que quer alcançar nas várias áreas da vida, entendendo visão, como uma imagem forte e mobilizadora das suas energias para alcançar o que deseja. O que lhe proponho é que, sem perder essa visão, esteja totalmente concentrado nas possibilidades que o “Aqui e Agora” lhe traz para atingir essa visão ou até mesmo para a melhorar.

No teatro de improvisação, assim como na meditação, quando conseguimos dominar a atenção plena percebemos que não somos apenas os nossos pensamentos: tornamo-nos até observadores dos nossos próprios pensamentos, sem os julgarmos.

Cultivar uma consciência do presente sem preconceitos ou juízos de valor traz-nos uma série de benefícios, de acordo com os investigadores. A atenção plena pode ajudar-nos a reduzir o stress, a melhorar o funcionamento do sistema imunitário e a diminuir a tensão arterial. As pessoas que põem em prática este estado de atenção plena são mais felizes, mais exuberantes, mais empáticas e mais autoconfiantes, revelam altos níveis de auto-estima e maior facilidade em aceitar as suas fragilidades, pois são menos acomodados e estão menos na defensiva.

Em suma para melhorar a sua performance como improvisador, deixe de pensar nela e entre no estado de fluxo. O fluxo verifica-se no alto desempenho das artes (teatro, música, dança, etc.), quando estamos tão envolvidos numa tarefa que perdemos a noção de tudo o que se passa à nossa volta – temos pleno domínio do momento, sem termos consciência desse mesmo momento (pode parecer estranho, mas lembre-se de momentos da sua vida em que o tempo voou porque estava tão motivado e envolvido no que estava a fazer, que tudo o resto “desapareceu”).

‘Ao diminuirmos a nossa consciência de nós próprios, a atenção plena permite-nos testemunhar o que se passa à nossa frente, os sentimentos, as pressões sociais, até mesmo perceber quando é que somos estimados ou rejeitados pelos outros sem tomarmos os seus juízos de valor como ataques à nossa pessoa’ indica um estudo da universidade de Rochester (EUA). E diz Stephen Schueller, psicólogo da Universidade da Pensilvânia: 'Sermos atentos ao momento presente afasta alguma da nossa autocrítica que nos faz perdermo-nos nos nossos próprios labirintos mentais – e é na nossa mente que nós fazemos as avaliações que nos derrotam’.

Temos todos muito a ganhar se passarmos a ver a mudança e o improviso como o normal e a estabilidade como a excepção. Passaremos a aceitar, e aproveitar, melhor os imprevistos e a gozar com mais prazer a viagem em direcção à nossa visão.

Einstein escreveu que ‘a experiência mais bela é o encontro com o desconhecido. Ela está na origem de toda a verdadeira arte e ciência’.

Eu creio que saber viver com naturalidade essa experiência está na origem do indivíduo feliz, com alto desempenho e bem relacionado com o mundo que o rodeia.

Criatividade

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O Sol da Meia-Noite

Temos de encontrar um caminho, ou fazer um.

Anibal de Cartago

The shortest distance between two points is under construction.

Noelie Altito

O meu amigo Ivo, talvez por ter formação em antropologia, teve sempre uma paixão pelas culturas do sul. Foi, aliás, o organizador de um encontro de culturas luso-africanas no Porto durante vários anos. A última vez que soube dele estava no Brasil; depois estivemos anos sem comunicar. Para meu espanto, soube há poucos meses que o Ivo, amante do calor, do samba e da capoeira, tinha emigrado para a fria... Islândia. Aproveitei umas férias para o visitar, pôr a conversa em dia e conhecer um dos países mais criativos, sob o ponto de vista musical e literário, da actualidade.

Perguntei-lhe o que é que o levou, com trinta e cinco anos, a deixar o seu espaço de conforto e a ir viver sozinho para um país onde é noite e frio durante oito meses e é dia, e menos frio, durante quatro, numa cultura social bastante mais reservada do que aquelas a que está habituado e a fazer um trabalho fora das suas qualificações. A resposta foi: ‘Neste momento de crise, e com a minha formação, em Portugal nunca iria sair da mediania; aqui estou a ser incomodado para me testar e pensar num projecto de mudança’.

Alexander Bell escreveu: ‘Não ande pelo caminho traçado, pois ele conduz somente até aonde os outros já foram’. O Ivo sabe isto e reconhece que a única forma de obter resultados fora do vulgar é optar por caminhos fora do vulgar.

Se na sua empresa quer de facto obter resultados extraordinários, vai ter mesmo de arriscar. E o primeiro passo para a excelência começa por duvidar dos processos actuais, mesmo que os resultados já sejam bons. No mercado competitivo de hoje, não fazer nada é andar para trás.

E o que pode a cultura da Islândia ensinar-nos sobre criatividade e inovação? Vejamos alguns dados adaptados do livro Geography of Bliss, de Eric Weiner: Quase toda a gente na Islândia é escritor ou poeta. Taxistas, professores universitários, recepcionistas de hotel, pescadores. Toda a gente. Os islandeses têm muito orgulho de, num país com trezentos mil habitantes, terem um prémio Nobel da literatura – Halldór Laxness. Além disso, é normal tocar-se um instrumento musical: as escolas de música e coros proliferam e quase todos os adolescentes fazem parte de uma banda de garagem.

Como é possível que este país minúsculo produza, per capita, mais artistas e escritores do que qualquer outro? Entre outros motivos, existem dois fundamentais: capacidade de risco e ambiente cooperativo. Talvez por ser um país com elevados recursos económicos *, na Islândia o insucesso não acarreta um estigma. Não é um problema falhar, se se falhou com as melhores das intenções. Assim, se somos livres de falhar, somos livres de tentar.

Um ambiente organizacional criativo começa por partilhar algumas crenças fundamentais que promovem a criatividade e a experimentação. A primeira delas é a crença de que toda a gente é criativa e é livre de expressar as suas ideias. A forma como o erro é encarado na sua empresa vai determinar a assimilação destas crenças pelos colaboradores.

Como referiu Frost: ‘Actos criativos são actos de coragem. Primeiro, porque o criador de uma inovação técnica ou social está a entrar em águas desconhecidas e, provavelmente, receberá comentários conflituantes sobre o valor da nova ideia. Segundo, porque o criador encontrará oposição ou hostilidade quando a ideia for apresentada e introduzida no sistema. Terceiro, porque ao longo do caminho, para uma possível aceitação da ideia, o criador terá de investir uma grande energia pessoal no processo de sedução para a inovação. Quarto, porque os actos criativos podem falhar e algumas vezes ameaçam a carreira dos seus responsáveis’.

É, pois, fundamental deixar claro que as pessoas serão valorizadas só pelo facto de darem ideias, sejam elas criativas ou não. A cultura criativa é reforçada quando as pessoas compreendem que o seu valor não é medido apenas pela qualidade das suas ideias, mas que são valorizados pelo simples facto de expressarem ideias.

O “peso” de ter que expressar sempre algo que esteja “certo” leva as pessoas a evitarem jogar o jogo da criatividade. A criatividade implica, muitas vezes, uma “rebeldia” contra o status quo vigente e contra a forma habitual de fazer as coisas. Portanto, se quer uma empresa mais criativa e inovadora esteja honestamente disposto a ser contrariado ou que a sua opinião sem sempre seja imediatamente aceite. Desconfie de uma equipa que lhe diz sempre que sim.

Isto obviamente não implica instituir um ambiente permissivo, em que as pessoas se sintam livres de errar sem quaisquer consequências. Repare que mesmo na Islândia as pessoas aceitam o erro, desde que este seja cometido com as melhores intenções.

O princípio será o de deixar claro que valerá a pena arriscar, se o que se faz é para o bem da equipa e para melhor atingir os objectivos de todos. Além disso, não se esqueça de ver como é que pode transformar os eventuais fracassos em novas possibilidades. Escusado será lembrar de que muitas das grandes invenções da história surgiram do aproveitamento de erros e obstáculos imprevistos. Por outro lado, assegure-se de que toda a gente aprende com as falhas do passado. É aceitável cometer erros novos, mas não repetir os antigos.

O outro aspecto relevante na cultura islandesa é a tendência para a partilha das ideias e recursos para criar. Por exemplo, se uma banda precisa de um amplificador ou de uma guitarra, há sempre uma outra banda disposta a ajudar, sem fazer perguntas. É claro que também competem entre si, mas no sentido original da palavra. A raiz da palavra “competir” encontra-se no latim competure, que significa “procurar com”.

Refere Eric Weiner, no livro citado, que em Reiquiavique as ideias circulam livremente, sem serem dificultadas pela inveja, tal como acontecia em Paris no início do século vinte, em que as pessoas viviam e trabalhavam em conjunto. Qualquer inovação, qualquer tendência, era de imediato conhecida, e poderia ser livremente incorporada no trabalho de qualquer outro. O que é mais relevante aqui é esta tendência para colocar o grupo e os objectivos de todos acima dos egos individuais e interesses pessoais.

Estamos perante uma outra crença fundamental para estimular a criatividade nas empresas, já proposta pelo Walt Disney Institute: a de que as ideias estão separadas da identidade de quem as exprime. Embora existam muitas barreiras que impedem a livre expressão de ideias, o motivo latente dessas barreiras é o sentimento de incerteza ou insegurança sobre como os outros irão reagir. E se eles não gostarem da minha ideia?

Assim, segundo a Disney, as pessoas numa cultura cooperativa acreditam que todos os indivíduos na organização têm valor só por serem quem são e trazerem a sua perspectiva única para a mesa e que as ideias, uma vez expressas, já não têm um dono. A cultura criativa não opera no princípio de “a minha ideia contra a tua ideia,” mas antes, “vamos escolher a melhor das nossas ideias.”


Durante esta viagem, eu e o Ivo alugámos um carro e fomos à cidade mais remota da Islândia, localizada num fiorde do noroeste da ilha. Um belo lugar para se ver o sol da meia-noite, uma vez que era o dia 21 de Junho e o dia tinha 24 horas. Nessa pequena cidade aproveitamos para ver este fenómeno único, de o sol pousar sobre a linha do mar e voltar a subir pouco depois. O anoitecer e o amanhecer fundem-se criando inesquecíveis paletas de cores púrpura no céu e nas montanhas. Depois, e uma vez que era sábado, fomos beber um copo ao único bar da cidade. Foi interessante verificar que, apesar de ser de dia, todos os comportamentos eram iguais aos que se podem ver numa “noitada” de sábado. E no que se refere aos excessos alcoólicos, os Islandeses são campeões. Nesse bar estavam os personagens que tínhamos visto ao longo do dia: o empregado do hotel, o rapaz da bomba de gasolina, o responsável pelo posto de turismo…foi exactamente este último, um jovem alto, de cabelo comprido louro e olhos azuis, que já bastante feliz com a sua caneca de cerveja “viking” na mão se aproximou e nos perguntou como estávamos. Respondemos, ainda em estado de deslumbramento, que tínhamos acabado de ver o fenómeno do sol da meia-noite numa colina junto à costa. A sua resposta: ‘Apesar de sempre ter vivido aqui, eu nunca vi. Estava em casa de uma amiga onde o poderia ter visto bem hoje, mas pensei cá para mim, fica para o ano, vou mas é embebedar-me…’.

Isto fez-me pensar que, de facto, aquilo que para uns é criativo e motivador, para outros é comum e indiferente. Tudo depende do contexto e do grau de surpresa, originalidade e novidade.

Tem surpreendido os seus clientes?

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* Este artigo foi escrito antes de a economia da Islândia ter sido fortemente abalada pela crise financeira. No entanto, é interessante hoje, após esse brutal acontecimento, ler as palavras de Sofia Barroca na Notícias Magazine de 07 de Dezembro de 2008: ‘(...) Os islandeses ficaram em choque. De país modelo passaram a país na bancarrota. Mas estão a mostrar ao mundo porque é que vale tanto a pena investir na educação e noutras áreas que garantem a qualidade de vida das populações. Os islandeses estão a privar-se dos seus pequenos luxos, estão assustados com o desemprego, mas acreditam que o seu país vai continuar a funcionar e recuperar desta crise que sobre eles se abateu, sem que os “serviços mínimos” lhes faltm. Têm uma fé inabalável na sua capacidade para se reconstruírem e voltarem a ser uma nação-modelo. Uma fé que nos faz a nós, portugueses, morrer de inveja, já que nunca aprendemos a confiar na nossa capacidade enquanto povo e na capacidade dos políticos que elegemos para nos retirar dos últimos lugares da Europa. Mais uma vez os islandeses preparam-se para ser um exemplo a seguir (...).’

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Criatividade

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Ideias nas Veias

O melhor caminho para ter uma boa ideia consiste em ter imensas ideias.

Linus Pauling, Nobel da Física

Há dias, estava a dar formação numa empresa responsável pela área da investigação e desenvolvimento de uma multinacional do sector do calçado, quando o director-geral, um assumido e energético entusiasta das questões da criatividade e inovação, me disse o seguinte: ‘gostaria que esta empresa tivesse o ambiente de um brainstorming gigante, em que as ideias fossem como o sangue da organização.

Fiquei a pensar nesta comparação entre ideias e sangue e, a partir daí, surgiram-me uma série de paralelismos: as ideias a percorrerem todos os níveis da empresa como num circuito de pressão sanguínea. Talvez por apenas há poucas semanas o meu médico me ter proibido de fumar, tomar café e comer comida com muito sal, para evitar padecer da maior causa de morte destes tempos, pressão arterial elevada, pensei cá para mim que, provavelmente, a maior causa de morte das organizações nos nossos tempos, seja também um deficiente fluxo “sanguíneo” de criatividade e inovação.

Lembremo-nos de que um aspecto importante da circulação sanguínea é que ela constitui um circuito contínuo, isto é, se uma dada quantidade de sangue é bombeada pelo coração, essa mesma quantidade deve também fluir através de cada “subdivisão da circulação”. Além disso, se o sangue é deslocado de um segmento da circulação, algum outro segmento deve expandir-se, a não ser que se perca sangue durante o processo.

Se o líder é o cérebro da organização, o coração que bombeia o sangue são as pessoas que estão no terreno. Compete à liderança verificar a saúde desse coração e criar as condições para que as ideias sejam bombeadas de forma regular para o resto da organização. Um coração fraco e mal tratado dificilmente fará um bom trabalho. Ouça o coração da sua empresa – o fluxo de ideias – e logo a criatividade da organização depende mais deles do que de si!

Por outro lado, não adianta bombear boas ideias a partir do coração, se essas ideias não chegarem a todas as partes do corpo da empresa. Convém, aliás, verificar se a “circulação sanguínea” se está a fazer bem e se não se perdem as ideias pelo caminho. Tenho verificado que, muitas vezes, as pessoas até têm bastantes ideias sobre formas de melhorar o seu trabalho; no entanto, ou não têm oportunidade de as expressar ou, tendo essa oportunidade numa plataforma informática como o Idea System, por exemplo, não o fazem, frequentemente devido ao receio de serem julgadas pelos outros e pelas chefias.

Outras vezes, expressam efectivamente as suas ideias, mas alguém decide destruí-las de forma prematura, antes sequer de se proporcionar uma oportunidade para serem testadas. Tenha cuidado com o colesterol na sua empresa. O que é que está a fazer para que as artérias – canais de comunicação – estejam desimpedidas e o sangue – ideias – flua pela sua organização?

O fluxo sanguíneo no interior dos vasos depende directamente da pressão arterial: quanto maior a pressão, maior é o fluxo. Portanto, é muito importante que nós tenhamos uma adequada pressão arterial pois, se esta for muito baixa, o fluxo será insuficiente para nutrir todos os tecidos; por outro lado, uma pressão excessivamente elevada pode, além de sobrecarregar o coração, acelerar o processo de envelhecimento das artérias e, pior ainda, aumentar o risco de um acidente vascular.

O mesmo acontece com o fluxo de ideias na empresa. Uma organização com uma “pressão emocional” muito baixa, não vai ter desafios suficientemente exigentes, que estimulem as competências das pessoas para encontrarem soluções criativas na resolução dos seus problemas; logo será uma organização com baixa criatividade. Contudo, uma empresa com elevada tensão arterial, isto é, com demasiados desafios e uma baixa percepção das suas competências, tenderá a estar sobre pressão emocional constante, o que também é um obstáculo ao fluir da criatividade uma vez que a tendência será para executar o mais rapidamente possível com as soluções habituais. É nesse meio-termo, entre o tédio e o stress que as boas ideias nascem, um lugar onde as pessoas sentem que possuem as competências necessárias para vencer os desafios que lhe são propostos e sentem que os esses desafios são os seus.

Tem medido a pressão arterial da sua empresa?

Formador - Comunicar para Mudar

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a) Informar ou Comunicar?
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A matéria-prima do teatro não é o actor, o espaço, o texto, mas sim a atenção, o olhar, o escutar, o pensamento do espectador. Cada espectador, ainda que não o saiba, percepciona às vezes através de grandes lentes e outras vezes através das pequenas lentes de um binóculo imaginário. Observa o conjunto à distância e depois é atraído pelo detalhe. É um dever dos actores conhecer os princípios que deve pôr em prática para permitir essa dança dos sentidos e da mente do espectador, e explorar incessantemente as suas possibilidades práticas. Nisso consiste o seu ofício. Serão eles e elas que decidirão depois com que fins usar essa dança. Nisso consiste a sua ética.

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Eugénio Barba, A Arte Secreta do Actor

Porquê começar um capítulo sobre comunicação, dirigido a formadores, a treinadores, a líderes de equipas de trabalho e a todos os que queiram promover a mudança comportamental através da comunicação, com uma citação sobre o trabalho de actor feita por um importante encenador de teatro? Por várias razões que sustentam a minha forma de treinar e uma metodologia de formação que creio ser a mais eficaz. A arte do actor é por excelência a arte da comunicação. O bom actor não é aquele que quer informar, encher a audiência de preceitos e verdades pré-fabricadas. O bom actor é aquele que tem impacto na comunicação, aquele que mobiliza as emoções do espectador, criando novos universos mentais e novas possibilidades de acção, decorrentes dessas experiências emocionais. A minha experiência diz-me, com bastante evidência, que um curso de actor pode fazer mais pelas competências comunicacionais de um formador do que vários títulos académicos teóricos.

Adaptemos, agora, o texto de Eugénio Barba ao mundo da formação:

A matéria-prima da formação não é o formador, a sala, os materiais de formação, o programa, mas sim a atenção, o olhar, o escutar, o pensamento do formando. Cada formando, ainda que não o saiba, percepciona às vezes através de grandes lentes e outras vezes através das pequenas lentes de um binóculo imaginário. Observa o conjunto à distância e depois é atraído pelo detalhe. É um dever dos formadores conhecer os princípios que devem pôr em prática para permitir essa dança dos sentidos e da mente do formando, e explorar incessantemente as suas possibilidades práticas. Nisso consiste o seu ofício. Serão eles que decidirão depois com que fins usar essa dança. Nisso consiste a sua ética.

Em suma, se quer comunicar para mudar, centre-se no formando. Ouça, foque-se na tarefa, sendo que aqui a tarefa é a pessoa que quer mudar. A mudança não existe nas suas palavras ou nos seus diapositivos. Se quem joga são os jogadores, quem muda são os formandos, por isso são eles que determinam o jogo a ser jogado. A sua função como treinador é promover as estratégias e as competências necessárias para que eles ganhem esse jogo da mudança.

Os melhores comunicadores que tenho encontrado não são necessariamente os que falam melhor. São seguramente também os que ouvem melhor. Porquê?Porque estes falam centrados nas necessidades de quem ouve, pois já foram capazes de detectar essas necessidades, uma vez que antes de imporem o seu discurso, a sua proposta ou a sua razão, ouviram primeiro as razões, necessidades e motivações dos interlocutores.

A vantagem destes comunicadores consiste no facto de receberem antes de darem, o que lhes permite adaptar o fluxo da comunicação à realidade, improvisando e tomando decisões no momento e com base no que ouvem. Desta forma, não insistem em usar um conteúdo ou estratégia predefinida que pode estar condenada ao fracasso. Veja, pela negativa, o caso do formador que insiste em ensinar teorias desajustadas às realidades profissionais dos formandos; ou o caso do comercial que insiste em falar das vantagens de um produto, só porque faz parte do seu guião, mas que não são as vantagens para aquele cliente em concreto, o que só vai aumentar as resistências à negociação; ou, ainda, o caso do director que, depois de uma reunião de delegação de tarefas, fica na dúvida sobre a real motivação da sua equipa, uma vez que não ouviu verdadeiramente as opiniões, resistências e dúvidas das pessoas quanto às tarefas que lhes foram atribuídas.


Se um princípio básico da comunicação consiste no facto de que só comunicamos aquilo que o outro ouviu (e não aquilo que pensamos que dissemos), então a única forma de saber o que o outro ouviu é ouvindo o que ele tem para dizer.

É interessante, e quase dramático, observar alguém a insistir na comunicação dos seus pontos de vista e dos seus assuntos, quando o outro está cheio de preocupações e assuntos pessoais que lhe enchem a cabeça e que lhe bloqueiam a disponibilidade para ouvir. Na maior parte dos casos, seja numa formação, numa negociação, numa gestão de conflitos ou numa reunião motivacional, insistir nesta atitude não tem resultados.

Há dias, estava a dar uma sessão de formação na função pública, quando a coordenadora do curso, no intervalo, decidiu dar uma notícia importante que punha em causa o impacto da formação na carreira das pessoas devido a algumas alterações legais previstas.

Mal a coordenadora saiu, instalou-se o desconforto da incerteza, a ansiedade, e a inevitável e consequente, desmotivação para qualquer assunto que eu tivesse previsto falar. Imediatamente percebi que continuar a insistir no meu programa não levaria a lado nenhum. Parámos e falámos daquilo que os preocupava; depois disso fiz a ponte para a temática da sessão (que, nem de propósito, era sobre gestão das emoções) e, de repente, a sessão estava a decorrer com normalidade e a temática foi muito melhor integrada porque partiu da realidade que estava a ser vivida.

Pode optar por uma de três posições de percepção na comunicação:

1ª Posição: Eu – Estar nesta posição significa estar na sua perspectiva, com consciência clara de quais são os seus objectivos e com segurança na sua postura e naquilo que quer. É fundamental que qualquer comunicador esteja seguro na primeira posição, pois só assim poderá explorar outras posições de forma consistente sem se perder nelas.

2ª Posição: Outro – Estar nesta posição significa ver, ouvir e sentir a partir da perspectiva da outra pessoa, como se estivesse no lugar dela (é a famosa, muito falada e pouco aplicada, empatia). Comunicadores com facilidade em se colocarem nesta posição são excelentes a criar confiança e a perceber as necessidades dos interlocutores. É uma posição fundamental na negociação, no ensino, no coaching e nas relações interpessoais do quotidiano pois permite antecipar comportamentos e estratégias do interlocutor.

3ª Posição: Observador (posição dos olhos de águia) – Estar nesta posição significa assumir a posição de uma ‘pessoa neutra’, como se fosse um pássaro que observa a comunicação do lado de fora.

A partir desta posição, pode observar-se a si próprio, observar a outra pessoa envolvida e a interacção que se estabelece entre ambos. A grande vantagem desta posição é o facto de ser distanciada emocionalmente. Desta forma, poderá analisar de modo racional os elementos negativos e positivos que ambas as partes trazem como contribuição para a situação, para que possam encontrar maneiras de resolver os elementos negativos e unir os elementos positivos, no sentido de atingir a satisfação nos dois lados.

É claro que, para se ser um comunicador que promove a mudança, deve ter a flexibilidade de passar constantemente pelas três posições; no entanto, lembre-se de que só chegará de forma saudável à segunda se estiver seguro na primeira e só chegará à terceira se tiver uma consciência clara das outras duas.

Ironicamente, os formadores reconhecidos como impactantes não são aqueles que dizem muitas coisas que consideram interessantes, mas aqueles que se interessam pela audiência, a observam e a ouvem. Lembre-se que para ser interessante é preciso primeiro que seja interessado. Ou como escreveu Descartes ‘Primeiro acerto no ponto, só depois é que falo.’

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b) Ser Simpático ou ser Verdadeiro?

Parece-me que o bom cidadão deve preferir as palavras
que salvam às palavras que agradam.

Demóstenes

Durante vários anos fui formador de formadores e para esse efeito recebi vários cursos de psicopedagogia de adultos (ou andragogia, para ser mais correcto). Em quase todos eles a nota dominante era a constante acentuação na importância da relação cordial entre formador e formando.

O problema é que se confundia constantemente relação pedagógica, que obviamente deve ser cordial e de confiança, com relações de companheirismo, bem-estar a todo o custo, negligência nos horários e ‘amiguismos’, consequência de um imaturo sistema de formação financiada, em que muitas vezes o princípio que o regula é ‘se não chateares muito o formando, ele dá-te uma boa avaliação, e, no fim, ficamos todos satisfeitos’.

A formação precisa de dar o salto. Comunicar para mudar é inquietar. Não existe aprendizagem sem vulnerabilidade, não existe mudança sem algum desconforto. Presta um péssimo serviço ao formando, à empresa e ao país, o formador que tem medo de inquietar e mantém a formação morna e agradável com o único objectivo de não ter que se confrontar com as resistências potenciais que a verdade (a sua verdade, enquanto especialista) origina.

Se o coaching é a arte de facilitar a criação de insigths no coachee, que o levem à acção, o treino, como uma forma de liderança, é a arte de dar feedback ao formando para melhorar constantemente a sua performance através da experiência. É impossível treinar sem dar feedback. E faz mais pela mudança um feedback sobre um fracasso, do que um feedback sobre um sucesso.

Ambos devem coexistir, mas a formação que marca é aquela em que o formando errou, reflectiu, recebeu feedback, adquiriu novos conceitos, agiu e, finalmente, teve sucesso. Se o formador está mais preocupado em ser simpático do que em ser verdadeiro, pode obter resultados, numa fase inicial, com públicos com baixa auto-estima, mas terá muita dificuldade perante aqueles que estão na fase da procura da excelência e do alto rendimento nas empresas. Aí, as pessoas do topo não querem perder tempo com elogios fáceis, já sabem que têm qualidades. Querem saber como poderão melhorar essas qualidades ou adquirir outras novas.

Outros formandos poderão, pelo contrário, dizer que já não têm nada para mudar, que já atingiram o topo na área comportamental. Neste caso, nada como um feedback sobre um fracasso para perceberem que a única coisa que não muda é a necessidade de mudança e que, como nos ensina a filosofia hindu, ‘Não é o que nós sabemos que nos faz mal, mas sim o que pensamos que sabemos e não sabemos’.

Tenho observado que uma das razões que leva um formador a evitar inquietar é a confusão conceptual que existe entre criticar e dar feedback construtivo. Existe uma grande diferença.

Um formador-treinador não critica, dá feedback construtivo. Este feedback é dado com base na observação e não na interpretação: quando damos feedback construtivo não fazemos suposições, demonstramos o impacto que um determinado comportamento teve na realidade (e contra factos não há argumentos). Um bom feedback centra-se no comportamento a mudar e não na personalidade, pois o treinador parte sempre do princípio que o formando tem a capacidade de ser melhor e que tem em si os recursos necessários para atingir a excelência.

Um bom feedback é sincero e verdadeiro e, mesmo quando cria perturbação e inquietação no formando, tem em si a melhor das intenções: ser propulsor da mudança para optimizar a sua performance, e por isso aponta sempre novas direcções e possibilidades de acção.

Em suma, a melhor forma de não atingir os objectivos é estar constantemente à procura da aceitação de toda a audiência durante todo o tempo em que decorre uma formação.

Aceite que muito dificilmente vai conseguir agradar a toda a gente durante todo o tempo. O mais natural é que agrade a todos durante alguns momentos e só a alguns durante toda a formação.

Prepare-se também para a hipótese de não agradar a ninguém durante algum tempo. Reflicta sobre as causas desse facto: se estiver relacionado com uma inadequada preparação ou com uma estratégia errada, corrija-a da próxima vez (se possível no próprio momento). Se estiver relacionado com a necessidade de dizer coisas que as pessoas não gostam de ouvir, mas precisam de ouvir, continue! Não tenha medo de ser mal amado. Se as pessoas sentirem que o faz porque está preocupado com elas, isto é, com o seu desempenho e com os seus resultados, a médio prazo, a realidade encarrega-se de lhe dar razão.

Alguém tem que dizer o que tem que ser dito. Isto é ainda mais importante se se tratar de uma situação de comunicação do líder à sua equipa. Quer atingir os objectivos ou quer que o seu ego brilhe?

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c) Conhecimento ou Imaginação?

Criatividade é a capacidade de produzir ideias, fazer relações novas, ter intenções insólitas, afastando-se de esquemas tradicionais de pensar. A mais apreciada das qualidades humanas, situada onde está a inteligência e a liberdade.

Nicola De Carlo, Juegos Psicológicos

Criatividade é o processo que resulta num produto novo que é aceite como sustentável, útil ou satisfatório por um número significativo de pessoas em algum ponto no tempo.

Morris Stein, Stimulating Creativity

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Quer comunicar com impacto? Surpreenda! Para surpreender, use a sua criatividade e imaginação. Na era da Internet, já ninguém é surpreendido por formadores com doses enciclopédicas de conhecimento.

Na formação do futuro, não interessa tanto o que o formador sabe, mas sim o que faz com o que sabe. Ou melhor, o que faz acontecer na mente dos formandos com o que sabe.

Um discurso que se baseia nos livros que o orador leu corre um risco: o de a audiência ter lido os mesmos livros e a intervenção se transformar numa espécie de "revisão da matéria" pouco motivadora, pois pouco acrescenta de novo.

Hoje, a informação está, de um modo geral, ao dispor de toda a gente. O que marca a diferença já não é possuir uma informação que mais ninguém possui, pois todos podemos ter acesso a essa informação com o advento das novas tecnologias, mas a forma como cada pessoa interpreta e reinventa essa informação, com base no seu património pessoal.

O seu sucesso enquanto formador equivale ao que sabe, ao que pode ensinar, e ao que a sua audiência quer aprender, subtraindo o que os outros sabem e podem ensinar.

No fim desta equação o que fica? A sua criatividade e as suas experiências pessoais – são estes os aspectos que mais ninguém pode copiar. E serão eles que o levarão a marcar a diferença. Uma experiência pessoal, contada com pormenores e com entusiasmo, que ilustre o conceito ou ideia que quer transmitir, capta a atenção mais facilmente porque mantém as coisas reais.

O princípio Keep It Real é fundamental para manter os discursos perto da vida das pessoas. Fale com base na sua experiência, mostre as conclusões teóricas que daí retirou e transfira essas conclusões para a realidade dos participantes.

Mais do que dar respostas, mostrar diapositivos ou expor teorias elaboradas, o bom formador é também um criador de experiências criativas e significativas que levem o formando a criar as suas próprias respostas.

Primeiro crie originais situações de treino e só depois poderá expor os seus conhecimentos relacionados com o que foi vivido.

O maior risco de apostar na especialização e no conhecimento, ignorando a criatividade, é o de ficar preso numa forma específica de fazer as coisas, o que o levará a ficar resistente à novidade e a outras formas, igualmente válidas, de resolver os problemas.

Como evitar esse risco? Responde Frans Johansson, no seu livro O Efeito Medici: ‘Uma das formas de o fazer é evitar escolas e ignorar especialistas. Trata-se, no entanto, de um conselho muito pouco prático. Distanciar-se do ensino ou de pessoas com uma competência especializada valiosa faz pouco sentido. Em vez de isso, devemos utilizar tácticas que nos permitam aprender tantas coisas quanto for possível sem ficar preso numa forma particular de pensar em relação a essas coisas.’

Desta forma, proponho-lhe que além dos cursos tradicionais de comunicação, faça cursos em outras áreas, diversifique as suas ocupações, pois dessa forma terá matéria para criar, ou seja, para transferir ideias de universos distintos para o mundo da formação. Veja a o conceito fundador da empresa de formação e consultoria Teamwork como um excelente exemplo desta intersecção de ideias: o treinador na empresa, o desporto de alta competição na alta competição dos negócios.

Sempre que tenho que desenhar uma proposta de formação, penso em algo que domino mas que não tem directamente a ver com a formação e jogo com as ideias para criar novas possibilidades.

Foi assim que criei produtos como “A Escola de Actores”, usando o teatro como ferramenta poderosa para o teambuilding; “TAT – Técnicas de actor para treino”, aplicando os princípios de formação de actores da escola americana Actors Studio ao treino das competências comunicacionais e de liderança, “Match de Improvisação com Clowns”, produto que desenvolve nos participantes a necessidade de ultrapassar o medo do ridículo, desenvolver a criatividade e a espontaneidade, despertando o seu palhaço interior para comunicar com impacto e, acima de tudo, saber tomar decisões em improviso; “Take One – O Cinema na Empresa”, formação em que os participantes se tornam numa equipa de rodagem de cinema e cada um, num articulado trabalho em equipa, colabora na criação de um filme que comunique visões e mensagens fortes para os colaboradores, etc.

Produtos testados e altamente elogiados pelos participantes, na maior parte dos casos chefias de topo, que fazem formação à procura de ser surpreendidos.

Em suma, se quer comunicar para mudar, surpreenda! Mas primeiro deixe-se surpreender, saindo do seu quadrado habitual e investindo em experiências e em formações diversificadas.

Como refere Frans Johansson, no livro citado, ‘Se a nossa prioridade for a execução e quisermos inovar através de pequenos avanças direccionais, a especialização é o caminho certo. No entanto, se pretendermos desenvolver ideias frescas e inovadoras, será fundamental termos experiências muito diversificadas (...). Os indivíduos que pretendem desenvolver ideias interseccionais não podem simplesmente esperar que a sua organização lhes proporcione a diversificação ocupacional.

Cada pessoa tem que controlar o seu próprio destino. Ao garantirmos que nos expomos a diferentes campos ao longo da nossa carreira, estamos no caminho certo para encontrar mais combinações aleatórias de conceitos (...). Na verdade, os inovadores que alcançam o êxito tendem a trabalhar simultaneamente em vários projectos inter-relacionados, movendo-se numa rede de empreendimentos de acordo com o que lhes parece mais promissor a cada momento.’

O desafio é desenhar jogos criativos e simples, que comuniquem eles próprios o que se pretende e que permitam dar feedbacks objectivos e tangíveis. Explica Per Mollerup, designer dinamarquês, vencedor nove vezes do Prix du Design Danois, em entrevista à revista Dia D do Jornal Público:

‘O motivo mais importante para procurar a simplicidade é a funcionalidade, queremos que as coisas sejam eficazes e eficientes’, no entanto, acrescenta: ‘As coisas simples são fáceis de usar e difíceis de criar’.

Ou seja, a simplicidade é uma conquista muito complicada, mas se levar a sério o princípio KISS! (Keep It Simple Stupid!) verá os milagres que poderá fazer na sua criatividade e, logo, nas aplicações às suas intervenções.

Mark Twain dizia que levava 30 dias para fazer um discurso de duas páginas e dois dias para fazer outro de 30 páginas. No mesmo sentido, um jornalista perguntou uma vez ao presidente Harry Truman quanto tempo é que ele demorava a construir um discurso de uma hora. Truman disse que demorava uma hora, mas se fosse um discurso de dez minutos, já demoraria duas horas. Agora, se pudesse discursar durante duas horas estaria pronto no momento. Isto demonstra a habitual dificuldade em desenhar uma formação simples, curta, precisa, fluida e rigorosa. Ou, se calhar, é mais simples do que parece...não compliquemos...

Por fim, há que lembrar que no treino comportamental, aquilo que hoje é criativo e inovador amanhã já não o será, pois já passou a fazer parte do mercado e, se resultou, tenderá a ser copiado e adaptado pela concorrência. Por isso, se quer manter o sucesso, lembre-se das palavras de Giuseppe Lampedusa em O Leopardo, ‘é preciso que tudo mude para que tudo se mantenha!’.

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d) Plano ou Improviso?

A grande arte é mudar durante a batalha.
Ai do general que vai para o combate com um esquema.

Napoleão

Agir como homem de pensamento e pensar como homem de acção.

H.Bergson, O Pensamento e o Movente

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O acto de desenhar a formação é determinante para o sucesso ou insucesso da sua execução. É obvio que a formação deve ser preparada, os problemas antecipados e o programa adaptado ao público-alvo. Quando comecei a minha carreira de formador, tendia a levar um plano de sessão elaborado ao pormenor, até me aperceber que às vezes aconteciam coisas na realidade mais ricas do que o que a minha capacidade de antecipação tinha previsto no momento do desenho da formação. A partir daí passei a seguir o lema de estar preparado para mudar; é que nestas coisas da comunicação com grupos, nós só sabemos verdadeiramente no que nos estamos a meter quando chegamos à realidade.

O acto de preparação minuciosa, sem margem para improvisação, costuma ser uma defesa para o formador menos seguro e menos experiente, que leva o seu plano como uma âncora para superar as suas ansiedades. Tem a vantagem de permitir preparar com rigor e estilo as ferramentas, as regras dos jogos, os diapositivos e a documentação de apoio. Por outro lado, tem como potencial grande desvantagem poder tornar-se num estilo ineficaz e inadaptado ao público que se tem à frente, transformando a formação em mais informação e menos comunicação.

Assim, nesta minha abordagem do formador que comunica para mudar, sugiro-lhe que prepare planos flexíveis, objectivos claros, com diferentes formas de serem atingidos, de acordo com a realidade com que se depare. Em suma, é tão importante saber planear como saber improvisar.

O grande obstáculo à improvisação é a ideia de que aquilo que não é preparado não deve ser sério, porque está mais no âmbito da intuição e da espontaneidade, do que da razão. Como sabemos, na era da afirmação da importância da “inteligência emocional” já não faz sentido querer reduzir a tomada de decisão aos factores racionais. E é por isso, que tenho tido muito melhores resultados com decisões tomadas no momento do treino, ouvindo a intuição (entendendo intuição como o conhecimento interno que fica disponível sem reflexão consciente ou base racional), do que com estratégias às vezes ponderadas durante longas horas.

Mais uma vez, o teatro pode ser-nos útil para perceber este fenómeno da improvisação. No seu livro Blink, Malcolm Gladwell, ajuda-nos:

‘A improvisação no teatro é um maravilhoso exemplo do tipo de pensamento que tratamos em Blink! Refere-se a pessoas que tomam decisões sofisticadas ao sabor do momento, sem a vantagem de qualquer tipo de guião ou de enredo. É isso que a torna tão atraente e, para ser franco, tão aterradora. O que é aterrador na improvisação é o facto de parecer extremamente aleatória e caótica. Parece que as pessoas têm de chegar ao palco e inventar tudo ali mesmo. Mas a verdade é que a improvisação não é nada aleatória nem caótica.'
'Um elenco de improvisadores encontra-se regularmente para ensaiar durante horas. Depois de cada espectáculo reúnem-se e criticam o desempenho de cada um com toda a seriedade. Porque é que praticam tanto? Porque a improvisação é uma forma de arte definida por uma série de regras, e eles querem ter a certeza de que todos obedecem a essas regras quando estão no palco. A espontaneidade não é aleatória.'
'Uma das regras mais importantes que tornam a improvisação possível é o princípio da concordância, a noção de que uma maneira muito simples de criar um a história – ou uma piada – é que os personagens aceitem tudo o que lhes acontece.
Na vida, a maioria das pessoas é altamente competente a suprimir acções. Os maus improvisadores dizem que não, bloqueiam a acção constantemente. Os bons improvisadores dizem que sim, desenvolvem a acção.’

Assim, é importante realçar que é preciso estar muito bem preparado para improvisar. É a sua experiência acumulada a trabalhar com equipas e com pessoas que o vai ajudar a tomar estas decisões fundamentais no momento. Só tem que estar disponível para ouvir os outros e a si próprio, em vez de estar sempre a olhar para o plano de sessão, à procura das receitas.

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e) Palavra ou Corpo?

O gesto é mais do que o discurso.
Não é o que dizemos que convence, mas a maneira de o dizer.
O discurso é inferior ao gesto porque corresponde ao fenómeno do espírito.
O gesto é o agente do coração, o agente persuasivo.

Roger Garaudy, Dançar a Vida

Palavra ou corpo? Ambos, obviamente. Mas, primeiro o corpo e depois a palavra! Há um ditado que afirma: ‘o que fazes fala tão alto que não ouço o que dizes!'. Tendemos a achar que comunicar é falar. Que a comunicação se resume às palavras, quando as palavras são uma ínfima parte da comunicação. Aliás, se o que estiver a dizer for incongruente com o que o seu corpo está a dizer, a audiência vai sentir essa incongruência e a sua percepção e avaliação vai ser condicionada, não pelas suas palavras, mas, essencialmente, pelos sinais não verbais que está a transmitir. O corpo fala, e fala muito alto. É muito difícil calá-lo, pois as palavras podem ser escolhidas e ocultadas, mas só um extraordinário actor pode condicionar a linguagem corporal de forma credível. Lembre-se de que é impossível não comunicar.

Assim, um aspecto fundamental a considerar é que as palavras apenas têm um impacto emocional em pequena percentagem, sendo a comunicação não-verbal responsável pela maior parte desse impacto. Ray Birdwhistell, professor da Universidade de Pennsylvania concluiu através dos seus estudos, que a relevância das palavras numa interacção entre pessoas é apenas indirecta, pois grande parte da comunicação processa-se num nível abaixo da consciência. Segundo este autor, apenas 35% do significado social de uma conversa corresponde às palavras pronunciadas, os outros 65% seriam correspondentes aos canais de comunicação não verbal.

Noutro estudo clássico, amplamente citado, publicado no livro Silent Messages, o professor Albert Mehrabian da Universidade de Califórnia, em Los Angeles (UCLA), concluiu que 93% do impacto comunicacional é não verbal: 55% linguagem corporal (postura, gestos, contacto ocular) e 38% voz (a forma como as palavras são ditas); apenas 07% se focaliza nas palavras (o conteúdo propriamente dito). É importante realçar que este estudo tem sido mal compreendido por alguns consultores quando o generalizam a todas as situações de comunicação. O próprio Mehrabian na sua página de Internet chama a atenção para o facto de esta experiência ter sido feita com base na comunicação de sentimentos e atitudes, e que deve aplicar-se apenas a situações análogas. Aplica-se, portanto, plenamente ao nosso tema, pois é da comunicação com impacto que estamos a falar e esta deve ser e ter impacto emocional.

Ora, face a estes números, talvez possa ponderar se é boa ideia estar a dar tanta importância ao que vai dizer sem se preocupar com a emoção subjacente ou com o treino das suas competências expressivas. Os especialistas no estudo da comunicação não verbal concordam especialmente no seguinte ponto: não é possível comunicar fingindo a linguagem corporal, podemos mentir pelas palavras, contudo, o nosso corpo mostrará sempre a verdade. É que, como referiu o professor António Damásio, numa conferência em 2001 no Teatro Nacional S. João no Porto: ‘O corpo é o palco das emoções’.

Nos cursos de ‘Técnicas para Falar em Público’ são-me frequentemente colocadas questões, tais como: "Onde devo colocar as mãos?", "Devo estar parado ou a andar?", … Aparte dos erros distractivos óbvios, como estar sempre com as mãos nos bolsos a fazer barulho com moedas ou estar num constante corrupio no palco, deixando a audiência tonta, a minha resposta é: não se preocupe com isso! Preocupe-se em estar entusiasmado com o que vai dizer. Se acreditar no assunto, se ele fizer parte da sua missão, se estiver verdadeiramente preocupado em partilhar esse entusiasmo, o corpo vai seguir de forma congruente essa emoção. E as pessoas vão ser sensíveis a essa congruência, a esse alinhamento, entre o que diz, o que sente e o que faz.

Além disso, muito mal está a correr uma apresentação, se as pessoas estiverem atentas apenas ao sítio onde coloca as mãos. Assim, esteja atento às suas emoções, pois serão elas que determinarão os sinais que o seu corpo vai passar para os formandos.

Um momento chave neste processo é o momento da primeira impressão, do primeiro contacto, entre formador e formandos, entre coaches e coachees. Quando conhecemos alguém, formamos imediatamente uma primeira impressão dessa pessoa. A partir de todos os sinais recebidos (a voz, a postura, a roupa, o aperto de mão, o sorriso, etc.), e das suas características dominantes, formamos juízos instantâneos, criando uma composição, e colocamos a pessoa numa categoria determinada (bom, mau, inteligente, artista, líder, sério, aborrecido, charlatão, etc.) que, para nós, faça sentido. A partir daí, passamos a agir com essa pessoa como se ela tivesse todos os traços de personalidade que incluímos nessa categoria, ou seja, formulamos uma TIP – Teoria Implícita da Personalidade – da pessoa que acabámos de conhecer e que condicionará o início da relação.

Tendo em conta que estes primeiro juízos são falíveis, por que razão os fazemos? Por uma questão de sobrevivência e de falta de tempo. As emoções associadas a estas primeiras impressões são geradas na área mais primitiva do cérebro, a mesma área que permitiu, como uma das suas funções, aos nossos antepassados protegerem-se num mundo onde a lei do mais forte imperava. Hoje, estas impressões ajudam a desenvolver a capacidade para decidir muito rapidamente se uma pessoa recém-conhecida nos vai prejudicar ou, pelo contrário, contribuir para a nossa felicidade.

Uma das pistas que mais procuramos nas primeiras impressões é, segundo Paul Ekman, um sorriso. Um sorriso diz-nos que, muito provavelmente, vamos ter direito a uma recepção positiva.

Geralmente, o interlocutor corresponde a um sorriso com outro sorriso.
O tempo de responder a um sorriso com outro é o tempo que demoramos a formar a primeira polaroid das primeiras impressões: três segundos. Por tudo isto, não ignore o poder das primeiras impressões e tenha em consideração, quando iniciar novos contactos sociais, que é muito mais fácil mudar uma primeira boa impressão do que uma primeira má impressão.

Evite, no entanto, forçar as primeiras impressões positivas. Uma tendência para o sorriso forçado ou para compor o “boneco’”que esperam de si pode ter efeitos desastrosos se o seu interlocutor se aperceber da máscara forçada, o que tenderá a acontecer naturalmente quando a relação pedagógica se aprofundar.

O ideal é procurar sempre algo de autêntico na representação do seu papel de comunicador. Em suma, se quer sorrir para criar uma boa impressão, não mostre apenas os dentes, encontre motivos que o façam sorrir com vontade naquela situação.

O comunicador com impacto é aquele que, além de estar atento aos sinais que transmite com o seu corpo, está também atento aos sinais que o seu interlocutor transmite.

Existem diversos livros sobre os segredos da comunicação não verbal, com receitas de aplicação rápida e interpretações de todos os sinais da linguagem corporal. Esse tipo de livros têm a vantagem de despertar o leitor para a importância de estar atento à linguagem do corpo, mas, se forem lidos (e escritos) de forma abusiva, têm o grande perigo de lhe fazer crer que já é um especialista em captar sinais do outro e adivinhar o que ele está a pensar. E as interpretações e suposições são um dos maiores obstáculos à comunicação eficaz.


Lembro-me de um vendedor que sempre que via um potencial comprador de braços cruzados, supunha que ele estaria resistente, e na “defensiva”, relativamente àquilo que estava a ser proposto.

Ora, estamos a falar de uma tendência que tem que ser confirmada, caso contrário, não passa de uma suposição, que condicionará irremediavelmente a situação comunicacional e, eventualmente, um mau desfecho da negociação. Virgínia Satir, uma especialista em Terapia Familiar, notou que a maioria dos desentendimentos entre membros familiares era causada pela leitura errada da linguagem corporal. Se, por um lado, vários estudos de Paul Ekman demonstram que as pessoas de todo o mundo reconhecem as mesmas expressões espontâneas de raiva, medo, repugnância, desânimo, surpresa e felicidade, por outro, Margaret Mead encontrou diversos exemplos das expressões faciais que não estavam de acordo com estas teorias. Por exemplo, um chinês pode parecer estar a sorrir, mas na verdade estar a sentir raiva. Ambas as abordagens são úteis, se forem postas de parte perante as evidências da expressão real que estiver a observar.

O objectivo é procurar a comunicação não verbal verdadeira e espontânea, pois todos sabemos que muitas das nossas expressões faciais não são espontâneas, mas sim planeadas, ou para expressar algo que desejamos comunicar ou para reprimir algo que não queremos comunicar. É aqui que lhe proponho que desenvolva a arte da calibração.

Calibrar consiste em perceber atentamente o estado de outra pessoa, lendo os seus sinais não verbais. Quando calibramos alguém, não adivinhamos o que acontece dentro da sua cabeça, mas estamos muito atentos na observação de todos os sinais, para detectar padrões de comportamento repetitivos que se associam a determinados estados emocionais internos específicos e formas de raciocínio dessa pessoa.


Para ser eficaz a calibrar precisa de ter filtros claros e abertos quando está em relação. Isto significa que não pode permitir-se qualquer interpretação até que tenha reunido informação suficiente. Lembre-se de que o tipo de rótulo que atribuir indicará o tipo de emoção que percebeu, e logo a forma como vai reagir, pois comportamento gera comportamento.

Por isso, é fundamental ser cuidadoso antes de atribuir qualquer rótulo àquilo que o seu interlocutor está a pensar ou a sentir. O que é que pode observar no seu interlocutor para o calibrar? Tudo. Alguém disse que ‘transpiramos quem somos e o que pensamos através de cada poro da nossa pele’.

Alguns exemplos de aspectos da linguagem corporal que poderá observar: Posição territorial – Qual a distância que o seu interlocutor guarda de si? Onde está sentado ou posicionado em relação em si? (veja, a importância deste dado à luz da tendência para se ficar frente-a-frente em situações negociais de conflito). Postura – Como se equilibra? Como se senta? Mobilidade – Como se move? Qual a velocidade no andar? Gestos – Quais os movimentos típicos dos seus braços? Como usa as mãos? Respiração – A respiração é profunda ou superficial? Expressões faciais – Todos os sinais, uma vez que o rosto é, por excelência, a área da expressão emocional: a cor da pele, os micro-sinais de tensão muscular, o franzir das sobrancelhas, os movimentos dos lábios, a actividade dos olhos, o movimento de piscar, a direcção e foco do olhar, etc. Voz – Todos os componentes auditivos da comunicação, independentemente do conteúdo: a intensidade, a velocidade, o ritmo, as entoações, etc.

Depois de observar os sinais da linguagem corporal que se repetem e se associam a uma determinada emoção ou forma de raciocinar na mesma pessoa, formando um padrão repetitivo, está em condições para acreditar com segurança que quando o seu interlocutor reagir com esse comportamento deverá estar a sentir a emoção que calibrou.

Veja a incrível vantagem que isto lhe traz numa formação, numa negociação, numa abordagem comercial, nas relações com a sua equipa ou mesmo nas suas relações interpessoais. O que distinguiu os grandes sedutores da história foi a capacidade de calibrar e perceber quando um NÃO verbal era, na verdade, um SIM não verbal. E comunicar é seduzir.

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f) Razão ou Emoção?

Não há nada de errado em ser “guiado” pelas suas emoções. Não o podemos evitar.
A única questão é: “Quais são as emoções que nos guiarão?”
Serão emoções estéreis de inibição, neutralizantes e impotentes
ou serão emoções de estímulo livres, vigorosas e recompensadoras?

Andrew Salter, Conditioned Reflex Therapy

Um atleta não pode chegar à competição muito
motivado se nunca foi posto à prova.

Séneca

Nestes anos de experiência orientei mais de quatrocentos cursos de formação e começo a perceber quais são os factores que promovem maior satisfação e impacto nas avaliações finais dos participantes.

Tenho verificado que quando a formação decorre de forma bem estruturada, com a partilha rigorosa de ferramentas, com debates agradáveis e sem grandes sobressaltos, o grau de satisfação é bom.

Quando a formação implica emoções fortes, pressão, às vezes inevitáveis conflitos, inquietações, e mobilização de recursos individuais e de equipa para resolver problemas no limite, o grau de satisfação é excelente. Porquê? Porque neste caso a formação aproxima-se da vida das pessoas e das empresas.

Memorizamos muito mais aquilo que experimentamos, aquilo que nos implicou como um todo que somos: pensamento, emoção e corpo.

Por isso a formação para a mudança deve implicar o formando nestas três áreas: pensamento – para que se compreenda o que se viveu, se adquiram novos conceitos e se criem novas crenças potenciadoras; emoção – para que se mobilize o entusiasmo, a paixão, a missão de procurar a excelência; corpo – para que se aprenda a agir, fazendo, treinando.

Diz-nos Daniel Goleman, no livro Trabalhar com Inteligência Emocional:

‘No caso de uma mudança de comportamento, a própria vida é o verdadeiro teatro da aprendizagem, exigindo prática ao longo de um extenso período de tempo.” “Estudar na escola é, essencialmente, acrescentar informação e compreensão aos bancos de memória do neocórtex (cérebro racional). O neocórtex aprende, arrumando novos dados e conhecimentos nos quadros existentes da associação e da compreensão, alargando e enriquecendo o correspondente circuito neural.’

‘Porém, aprender uma competência emocional implica tudo isso e ainda mais – exige que arrolemos também o nosso circuito emocional, onde os nossos hábitos sociais e emocionais estão guardados.’

‘Alterar esses hábitos – aprender a abordar as pessoas de forma positiva em vez de as evitar, escutá-las com mais atenção ou saber dar opiniões sobre a actuação – representa uma tarefa mais difícil que adicionar simplesmente novos factos aos que já existem.’

‘A aprendizagem emocional exige uma mudança mais profunda ao nível neurobiológico – simultaneamente enfraquecer o hábito existente e substituí-lo por um hábito novo. A compreensão desta diferença nas funções cerebrais subjacentes é crucial para conceber meios de ensinar as competências emocionais.’

Assim, se queremos mudar comportamentos, não podemos dirigir-nos apenas ao cérebro da razão, mas também ao cérebro emocional. O penso, logo existo, neste caso terá que dar lugar ao: faço, logo sinto, logo penso, logo aprendo (logo existo)!

A minha coach de representação na New York Film Academy, Béla Grushka, actual directora da escola de Manhattan, dizia-nos constantemente que quanto maior a pressão, mais profunda a revelação.

Verifiquei nas suas aulas que tinha o hábito de criar pressão, para instalar um estado de vulnerabilidade no actor que afastasse o ego defensivo e libertasse a verdade dos comportamentos de cada um com o objectivo de ser transferida para as personagens. É essa verdade dos formandos que os formadores da área comportamental devem procurar libertar e o único caminho para lá chegar é o caminho da emoção. A razão ajuda habitualmente o ego a defender-se, afasta a vulnerabilidade e não permite o reconhecimento e aprofundamento dos verdadeiros comportamentos e atitudes que as pessoas habitualmente demonstram no quotidiano.

Outro dos melhores formadores que tive, Gabriel Chamé, actor argentino, ex – palhaço do Cirque du Soleil, tem como metodologia, nos seus cursos, para fazer nascer o clown de cada um, centrar-se nas fraquezas, defeitos e vulnerabilidades dos actores.
Expor as fragilidades com o objectivo de as transformar em forças comunicacionais. Aquilo que é digno de realce nesta metodologia, e que deve ser transferido para a formação comportamental, é a disponibilidade (e necessidade) dos participantes em serem generosos com o grupo, em confiarem no formador e nos colegas para se exporem e trabalharem em conjunto na busca da excelência.

É obvio que nas empresas teremos que ter cuidados de ordem política, é claro que o grau de profundidade da exposição deve ser proporcional ao tempo disponível para trabalhar as competências, é evidente que nada deve ser gratuito, mas sempre justificado pelos objectivos pedagógicos.

No entanto, tenho verificado que, muitas vezes, as pessoas estão dispostas a dar (e a arriscar) mais do que pensam os formadores, as suas chefias ou os responsáveis pela formação e pelos recursos humanos, por vezes os mais resistentes às metodologias mais criativas, emocionais ou pressionadoras.

Por último, nesta linha de defesa da emoção, parece-me fundamental falar do humor, como um elemento comunicacional que cria prazer, envolvimento e abertura à mudança. No seu livro O Humor no Trabalho, Terry Paulson lembra-nos as palavras do comediante Vítor Borge: 'O riso é a distância mais curta entre duas pessoas'.

Na mesma obra, Paulson cita outro comediante, Bill Dana, para nos dizer, no entanto, que: 'o sentido de humor é mais profundo do que uma gargalhada, mais agradável do que comédia e que traz mais recompensas do que o entretenimento. O sentido de humor vê a graça das experiências do dia-a-dia. É mais importante cair em graça do que ser engraçado.'

Instalar um ambiente de humor na sala de formação, permite-lhe despoletar uma abertura pessoal, que dificilmente conseguirá de outra forma. Sem dúvida que o humor contribui para tornar mais interessante qualquer apresentação.

Além disso, a partir da teoria do condicionamento, é possível prever que, associando aprendizagem e prazer (pois, o humor é inegavelmente fonte de prazer), o material apreendido será melhor retido. Lembramo-nos melhor das experiência agradáveis (ou desagradáveis) do que das experiências neutras.

No entanto, os resultados de algumas investigações não indicaram que o humor ajudasse no processo de aprendizagem. A razão desta conclusão prende-se com o facto de o humor utilizado nesses casos não estar directamente ligado aos objectivos pedagógicos. Assim, é necessário saber qual a natureza dos elementos humorísticos que são introduzidos na formação. Se se tratar de uma anedota que faz rir, mas que não está directamente ligada àquilo que se está a aprender, o humor não só não ajuda, como até pode prejudicar, Correndo-se o risco de desviar a atenção dos formandos do assunto tratado. Se, pelo contrário, o humor for utilizado para ilustrar um ponto teórico que se pretende transmitir, pode reforçar a aprendizagem.

Outro elemento importante na utilização do humor para facilitar a aprendizagem é a dosagem: há que evitar o humor em quantidade excessiva, pois corre-se o risco de modificar a atmosfera. Pode acontecer que os formandos vejam a sala de formação apenas como um local para onde se vêm divertir.

Existe também um risco para o formador que não sabe dosear o humor e o apresenta em superabundância: uma vez que o riso dos formandos pode ser interpretado como sinal de admiração pelo espírito do formador, este pode ser traído pelo seu próprio poder de sedução: ‘quanto mais riem, mais eu lhes agrado’ – o riso dos formandos torna-se assim um factor que reforça o seu lado humorístico e o afasta dos verdadeiros objectivos.

Finalmente, é necessário tentar variar, na medida do possível, as formas de humor utilizadas. Anedotas relativas aos conteúdos, pequenas histórias cómicas reais, retiradas da experiência, gestos caricaturais inesperados, banda desenhada, vídeos, diapositivos com figuras sugestivas, etc. são exemplos de meios que podem despoletar o riso na situação de formação.

Um meio que uso frequentemente, dada a minha formação de actor e de palhaço, é a caricatura de alguns comportamentos observados nas actividades pedagógicas, para reforçar os feedbacks dados no final das actividades.

É um tipo de humor arriscado… contudo, a partir do momento em que o participante se ri de si próprio, olhando para mim como um espelho, está num nível de autoconsciência elevado do impacto que os seus comportamentos têm no desempenho da equipa.

Na maior parte dos casos, os participantes aceitam este tipo de humor, pois percebem que o objectivo não é serem o alvo do riso, mas sim exemplos de comportamentos que, de tão inadequados, se tornam cómicos.

Para fazer humor, enquanto comunicador, precisa de ultrapassar o medo do ridículo. Se quer fazer uma intervenção de rotina, ou sobre assuntos demasiado sérios, é natural, e até aconselhável, que não arrisque. Agora, se quer criar grande impacto, se quer deixar uma marca na sua audiência, a primeira coisa a fazer é reconsiderar o conceito de ridículo. Exacto, o conceito...

É que se trata de um conceito subjectivo e não de uma realidade objectiva e, nessa medida, existem tantos conceitos de ridículo, quanto o número de pessoas que estiverem a ouvi-lo. Por isso, o melhor mesmo é não dar demasiada importância a esses sentimentos e pensamentos de medo ou vergonha que o assolam quando coloca a hipótese de fazer algo diferente do habitual.

Para isso, são necessários os três “Cês” da comunicação com impacto: Criatividade, Carisma e Coragem. O maior obstáculo à aplicação dos três Cês é o medo do ridículo. Na minha formação de clown, como já vimos um treino cujo objectivo principal é transformar o ridículo pessoal em forças comunicacionais, reparei que me tornava bem mais ridículo (no meu mau sentido) quando me esforçava, em cena, para não dar a entender a minha verdadeira forma de ser, ou me defendia com receitas e estratégias coladas e não sentidas e inadequadas ao momento. Acredite que vale a pena arriscar os três Cês!

g) The Show Must Go On!

Se os teus projectos são para um ano, planta arroz; se são para vinte anos, planta uma árvore; para mais de um século, desenvolve os homens.

Provérbio Chinês

Homem superior é aquele que começa por pôr em prática as suas palavras e, em seguida, fala de acordo com as suas acções.

Confúcio

Coloquei-lhe seis questões:

Informar ou comunicar?
Ser simpático ou ser verdadeiro?
Conhecimento ou imaginação?
Plano ou improviso?
Palavra ou corpo?
Razão ou emoção?

Sabendo que não podemos abdicar de nenhuma das hipóteses, as respostas foram dadas com base na minha experiência de doze anos como formador, naquilo que aprendi em formações e leituras diversas e na minha visão de como deve ser a formação comportamental: a informação, a simpatia, o conhecimento, a palavra e a razão devem estar presentes, mas o que vai marcar a diferença é a comunicação, a verdade, a imaginação, o improviso, o corpo e a emoção.

Quero acrescentar uma última palavra fundamental: Missão.

Quem optou por uma carreira de formador, coach, líder de pessoas, enfim, comunicador, deve ter claro que o seu trabalho implica uma responsabilidade maior, aquela de colocar acima dos seus interesses pessoais a missão de desenvolver pessoas e que a sua satisfação pessoal será determinada pelos êxitos e pelas mudanças bem sucedidas que conseguir facilitar naqueles que confiaram em si.

Depois, tal como no teatro no fim dos aplausos, o pano fecha e voltamos para casa a pensar como poderemos no dia seguinte fazer um espectáculo ainda melhor.