Comunique Ação

Os Perigos do Ego na Liderança

2011-02-07T17:32:00.016Z

Conheço pessoas que andam na rua como se fizessem um favor ao acto de andar. É perigoso julgarmo-nos maiores do que a nossa tarefa –explicava o senhor Valéry.

Gonçalo M. Tavares in ‘O Senhor Valéry’

Querer ganhar sempre, querer ficar sempre bem na “fotografia”, querer ter sempre a última palavra, vai retirar-lhe criatividade e impacto na comunicação porque vai estar mais preocupado em ter razão do que em ser espontâneo. Quando nos levamos demasiado a sério temos a tendência para querer dizer e fazer as coisas “certas” e estas não são necessariamente as mais criativas ou as mais adequadas para motivar e mobilizar as emoções das equipas.

Ao longo da minha carreira como formador, tenho reparado que os grupos me aceitam melhor, e obtenho melhores resultados, quando tenho uma atitude rigorosa, mas humilde. Isto é, quando estou disposto a ouvir os outros, a valorizá-los e a adaptar as minhas propostas de acordo com as suas necessidades. Concluo que quando uso o humor e não estou demasiado preocupado com a minha imagem ou com aquilo que possam pensar sobre mim é curiosamente quando tenho ideias mais originais e sinto mais sintonia com as pessoas. O ideal é não querer parecer, simplesmente ser. É que, por muito que tentemos, nunca vamos conseguir controlar totalmente a percepção que os outros têm de nós e às vezes o melhor caminho para que nos recusem é querer agradar a todo o custo, engrandecer o ego, vender qualidades, contar feitos, ofuscar com o brilho pessoal.

O ego pode ser um grande amigo no acto da liderança criativa porque nos dá confiança, auto-estima e ajuda a lidar com as criticas que sempre esperam os pioneiros e aqueles que remam contra a maré, mas pode também ser um grande obstáculo quando nos leva a olhar apenas para o umbigo.

Recordo-me do programa de humor dos Gato Fedorento nas últimas eleições legislativas que consistia em fazer entrevistas sobre um assunto sério a gente séria de forma brincalhona. Um enorme sucesso de audiência. Porquê? Talvez porque queríamos ver se os nossos políticos teriam a humildade e a inteligência de se rir de si próprios, e entrar na lógica espontânea e clownesca do Ricardo Araújo Pereira, ou se iam continuar a levar-se demasiado a sério. O facto de alguns políticos surpreenderem pela positiva, mudando a imagem “cinzentona” que tinham noutros contextos, ao entrar no jogo do humor à custa do próprio, não lhes retirou qualquer legitimidade ou profissionalismo.

Baseando-se em cinco anos de pesquisa exaustiva, David Marcum e Steaven Smith estudaram a forma como a má gestão do ego pode ser um grande obstáculo ao sucesso e os cuidados que devemos ter. O seu livro tem um título sugestivo: Egonomics – O que torna o ego o nosso maior activo (ou o nosso mais elevado passivo). Concluíram que podemos numa simples reunião ou conversa observar indícios claros das atitudes que manifestam um ego que se está a tornar um obstáculo:

- Ser comparativo – Disse William Saroyan que ‘Todo o homem no mundo é melhor do que alguém, e não tão bom como alguém’. Estar constantemente a comparar-se com os outros é uma terrível armadilha da competição pois está a perder tempo a querer ser tão bom ou melhor do que alguém que deixa de estar focado em expandir o seu potencial único, o seu próprio caminho. A comparação não dever ser com o outro, mas sim com aquilo que já fez e que quer ainda vir a atingir.

- Ser defensivo - Este é um dos indícios mais observado em más reuniões: ver alguém que está mais preocupado em defender-se a si próprio, do que em defender as suas ideias. Quando defendemos os nossos argumentos como se fosse a nossa identidade estamos tão preocupados em querer ficar bem vistos e em não admitir um eventual erro ou a necessidade de mudar algo, que o centro passa ser apenas a nossa necessidade de auto-afirmação e não gerar soluções criativas para a resolução do problema de todos. Lembre-se de que não é de si que eles não gostam, é das suas ideias.

–Exibir brilhantismo – O que é paradoxal neste indício é que, como dizem Marcum & Smith: ‘Quanto mais queremos e esperamos que as pessoas reconheçam, apreciem, ou fiquem espantadas perante a nossa esperteza, menos elas ouvirão, mesmo que tenhamos as melhores ideias’. Assim há que distinguir a atitude de exibir – que nos coloca numa posição de superioridade e nos afasta do outro, da atitude de partilhar – que nos conecta com os outros e nos coloca em sintonia. Os bons líderes sabem que precisam dos outros para terem e aplicarem as melhores ideias.

- Buscar aceitação – Este indício pode não decorrer de um ego excessivo, mas antes de um ego insuficiente. Pode manifestar uma baixa auto-estima, que procura constantemente ser valorizada pelos outros. O maior obstáculo à liderança aqui centra-se na tendência para se ser mais simpático e menos eficaz, uma obsessão para agradar que impede de contribuir criativa e positivamente. O que é irónico é que quanto menos estivermos preocupados em sermos aceites pelos outros, mais aceitação e confiança verdadeira vamos obter. Cuidado que uma das estratégias mais vulgares para tentar recuperar o valor é tentar diminuir o valor dos outros. Toda a gente perde.

Quais são, então as melhores atitudes para manter o ego como um aliado? Segundo Marcum & Smith: a humildade, a curiosidade e a verdade. ‘A verdadeira humildade é auto-estima inteligente que nos impede de termos uma ideia excessivamente boa ou má a respeito de nós próprios. Lembra-nos quão longe chegámos e, ao mesmo tempo, ajuda-nos a ver quão longe estamos daquilo que podemos ser’, lembram os autores.

Quando sentir estes indícios de que se está a levar demasiado a sério, e por isso não lhe surgem boas ideias nem consegue mobilizar o melhor das pessoas, relativize (se) para ganhar perspectiva. Brinque, ria-se das suas situações embaraçosas, ouça (mesmo) os outros, peça ajuda… enfim, compreenda que enquanto está a carregar esse peso sozinho, está um mundo de múltiplas possibilidades a passar-lhe ao lado.

É que, como escreveu Alain de Botton, ‘Não existe nada mais nobre, ou mais profundamente humano, do que a percepção de que somos, de facto, e no essencial, fundamentalmente iguais a toda a gente’.

Criatividade

2010-10-12T14:58:00.004Z

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Empreender? Pense como uma Criança!.
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Criatividade consiste em ver o que toda a gente vê e pensar o que ninguém ainda pensou
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Szent-Gyorgyi
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No livro “Ponto de Ruptura e Transformação”, George Land relata os resultados de testes realizados com um grupo de 1.600 jovens nos EUA. O estudo baseou-se nos testes usados pela NASA para a selecção de cientistas e engenheiros inovadores. No primeiro teste as crianças tinham entre 3 e 5 anos e 98% apresentaram alta criatividade; o mesmo grupo foi testado aos 10 anos e esta percentagem caiu para 30%; aos 15 anos, apenas 12% mantiveram um alto índice de criatividade. Um teste semelhante foi aplicado a mais de 200.000 adultos e somente 2% se mostraram altamente criativos.

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Ao analisar este estudo podemos concluir que o ser humano está no auge da sua criatividade na infância e que a partir daí aprendemos a ser não-criativos. O declínio da criatividade não é devido à idade, mas aos bloqueios mentais criados ao longo da nossa vida, nomeadamente pelos métodos de ensino tradicionais.

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Aquilo que me fez lembrar este estudo foi a leitura do seguinte comentário da responsável educativa do jardim-de-infância O Caminhar: “cada criança é única. Se uma criança acha que o sol é vermelho, porque não pode ser?”

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Parece-me fundamental este tipo de atitude educativa face à criatividade das crianças. Uma das razões que nos pode levar a adormecer a criatividade é a necessidade de pertença ao grupo em que estamos inseridos e de sermos aceites e reforçados pelos educadores. Se ser diferente implicar o isolamento, o “raspanete” ou a chacota dos colegas e professores, o mais provável é que para a próxima eu “pinte o sol de amarelo” e passe a fazer apenas aquilo que os outros fazem e não aquilo que é a minha expressão única.

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Assim se mata a criatividade e assim se mata um potencial futuro empreendedor, pois vai-se alimentado a crença, numa idade fundamental para a criação da personalidade, de que não vale a pena ser diferente, nem se treina a resiliência necessária para saber lidar socialmente com a adversidade. Educamos seres obedientes, executantes e com medo e não seres proactivos, carismáticos e empreendedores.

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Num artigo publicado na Harvard Business Review, intitulado “O ADN do Inovador”, Hal B. Gregersen e os seus colegas estudaram os hábitos de 25 empresários e questionaram mais de 3000 executivos e 500 indivíduos que criaram empresas inovadoras ou lançaram no mercado produtos que fazem a diferença. Concluíram que os empresários inovadores têm o hábito de olhar para o mundo “fora do quadrado”, fazem incansavelmente novas associações e experiências, possuem uma curiosidade sem limites, mesmo que aparentemente as suas perguntas não façam sentido, e estabelecem relações sociais das mais diversas.

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Ou seja: observar, questionar, associar, experimentar e estabelecer relações com o outro são as cinco qualidades fundamentais que traçam a personalidade de fundadores de empresas inovadoras, como Steve Jobs da Apple. Mas o que é extraordinário neste estudo é a conclusão de que essas são as mesmas qualidades que podemos observar na forma de agir de uma criança de 4 anos!

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Daqui concluí-se que, de facto o jardim-de-infância é o local onde estão guardados os nossos "maiores tesouros", e que a melhor forma de os guardar consiste em dar-lhes as ferramentas cognitivas, emocionais e de socialização necessárias sem lhes retirar o brilho único, a ousadia e a auto-estima que fará deles os nossos próximos empreendedores.

Falar em Público: O que não deve fazer

2010-09-30T18:12:00.005Z

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1. Não ter um objectivo bem definido

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Como é que sabemos se a comunicação resultou? Quando atinge o objectivo. Toda a comunicação é pragmática e visa atingir um objectivo. Quem está do outro lado, quem o está a ouvir, também o sabe e, acima de tudo, espera que você o saiba. Não há conferência ou sessão de formação mais chata do que aquela que nunca se define ou na qual não surge um caminho, uma ideia, ou uma estrutura clara para quem ouve. As pessoas podem não concordar consigo, mas esperam que defenda a sua perspectiva de uma forma clara, segura e bem estruturada. Para isso, as primeiras perguntas que se pode fazer antes de preparar uma apresentação são: O que é que eu quero atingir com esta intervenção? Qual é o efeito que quero produzir? Que pensamentos, sentimentos ou acções quero provocar na minha audiência?
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2. Adoptar um estilo com o qual não se sente confortável

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Virgínia Woolf escreveu que ‘não somos nós que vestimos as roupas, mas as roupas que nos vestem a nós’. Já reparou que quando somos obrigados a adoptar um estilo menos natural (por exemplo, vestir-se com uma roupa que habitualmente não usa, para ir a um casamento) todos os nossos movimentos, postura e até o tom de voz tendem a alterar-se? E não é para melhor. Na minha experiência enquanto formador de formadores tenho verificado que as pessoas tendem para um dos seguintes estilos de falar em público:

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:: Um estilo mais formal: directo, lógico, impessoal, objectivo, sério. Estes oradores costumam ter uma postura mais rígida, quase estática, não se sentam, nem se inclinam sobre os objectos; tendem a fazer muito poucos movimentos no espaço, apenas os estritamente necessários para apontarem nos diapositivos; têm um bom contacto ocular com todas as pessoas da assistência; fazem gestos muito selectivos e curtos, as mãos ou estão pousadas na bancada ou a segurar o apontador. Trata-se de um estilo menos criativo, menos motivador, mas seguro.

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:: Um estilo mais informal: indirecto, emocional, subjectivo, pessoal, humorístico. Estes oradores costumam ter uma postura casual, movimentam-se bastante e chegam a sentar-se numa mesa sem se preocuparem excessivamente com formalidades; saem de trás da bancada e aproximam-se dos interlocutores, a maior parte das vezes não gostam sequer de ter uma bancada; têm um bom contacto ocular com todas as pessoas da assistência; usam gestos com muita frequência, largos e, às vezes, descontrolados; as mãos poderão ocasionalmente estar nos bolsos. Trata-se de um estilo mais criativo e dinâmico, mas mais arriscado.

Um orador tem sempre um estilo natural com o qual se sente mais confortável. Esse deve ser o seu estilo base. Depois, de acordo com o assunto e com o tipo de audiência poderá expandi-lo ou equilibrá-lo com o outro estilo, que não sendo o seu natural, é adoptado e adaptado às circunstâncias, criando um estilo híbrido de compromisso entre a sua preferência pessoal e as necessidades da situação comunicacional. A pior opção a tomar é seguir apenas o estilo adaptado, ignorando a sua verdade e o seu carisma. Porquê? Porque se não usar o seu estilo natural, vai arriscar menos, vai parecer menos verdadeiro, não vai ser espontâneo, vai ficar mais inseguro, em suma, vai ter menos impacto. O ideal será sentir-se confortável com os dois estilos, isto é, treinar competências de comunicação para criar em si dois estilos naturais. Porém isso exige muito treino, não só de imagem, mas acima de tudo de flexibilidade na atitude. É que, nestas coisas, para ser lobo não basta vestir a pele, é preciso vestir também a alma!
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3. Não se informar previamente do perfil da sua audiência

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Na minha experiência como formador, é habitual ser solicitado para desenhar programas de acções de formação ou pequenas intervenções em público. Reparo que, muitas vezes, quem está nos bastidores, não esclarece o perfil do público-alvo de forma espontânea, como se esta fosse uma informação secundária ou desprovida de interesse. É uma informação fundamental!!! Antes de preparar qualquer intervenção em público deve procurar saber quem é o seu público, quais são as suas expectativas, que razões motivam estas pessoas a estarem neste encontro. Só depois pode planificar a intervenção de forma adequada às necessidades. Lembre-se de que a audiência não espera ouvir falar de si, mas sim daquilo que a vai ajudar a suprir as suas necessidades, para isso terá que saber quais são: “é que as pessoas não querem ouvir falar da sua dor de dentes, querem saber como podem curar a sua própria dor de dentes”.
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4. Não observar quem o está a ouvir
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O que distingue a comunicação da mera informação, é que a primeira preocupa-se em obter retorno e só se completa quando podemos observar no interlocutor comportamentos que demonstram que a mensagem pretendida chegou. A melhor forma de fracassar na comunicação é estar sempre demasiado preocupado consigo, com as suas razões, com o brilhantismo das suas ideias ou com o design dos seus diapositivos. O mais provável é que esteja a comunicar apenas para uma pessoa: você próprio. Nesse caso, não precisa de mais ninguém na sala... Esteja atento às reacções da sua audiência. Se for possível, preveja momentos de feedback e debate para as pessoas poderem colocar as suas próprias questões. Tome o pulso à audiência e mude de estratégia, caso não esteja a atingir o objectivo. Lembre-se de que apenas comunicou aquilo que a audiência ouviu e não aquilo que pensa que disse.
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5. Querer agradar a todos o tempo todo

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A melhor forma de não atingir o seu objectivo é estar constantemente à procura da aceitação de toda a audiência durante todo o tempo em que decorre a apresentação. Aceite que muito dificilmente vai conseguir agradar a toda a gente durante todo o tempo. O mais natural é que agrade a todos durante alguns momentos e só a alguns durante toda a conferência. Prepare-se também para a hipótese de não agradar a ninguém durante algum tempo. Reflicta sobre as causas desse facto: se estiver relacionado com uma inadequada preparação ou com uma estratégia errada, corrija-a da próxima vez (se possível no próprio momento). Se estiver relacionado com a necessidade de dizer coisas que as pessoas não gostam de ouvir, mas precisam de ouvir, continue! Não tenha medo de ser mal amado. Se as pessoas sentirem que o faz porque está preocupado com elas, isto é, com o seu desempenho e com os seus resultados, a médio prazo, a realidade encarrega-se de lhe dar razão. Alguém tem que dizer o que tem que ser dito. Isto é ainda mais importante se se tratar de uma situação de comunicação do líder à sua equipa. Quer atingir os objectivos ou quer que o seu ego brilhe?
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6. Complicar

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A ‘habilidade para complicar’ costuma ser uma característica de quem, ou não está muito seguro no assunto ou está tão seguro de si, que não se dá ao trabalho de simplificar para que ‘o comum dos mortais’ possa entender. Como refere Per Mollerup, designer dinamarquês vencedor nove vezes do Prix du Design Danois: ‘O motivo mais importante para procurar a simplicidade é a funcionalidade, queremos que as coisas sejam eficazes e eficientes’, no entanto, acrescenta: ‘As coisas simples são fáceis de usar e difíceis de criar’. Ou seja, a simplicidade é uma conquista muito complicada, mas se levar a sério o princípio KISS (Keep It Simple Stupid) verá os milagres que poderá fazer na sua criatividade e, logo, nas aplicações às suas intervenções. Mark Twain dizia que levava 30 dias para fazer um discurso de duas páginas e dois dias para fazer outro de 30 páginas. Neste sentido, uma vez, um jornalista perguntou ao presidente Harry Truman quanto tempo é que ele demorava a construir um discurso de uma hora. Truman disse que demorava uma hora, mas se fosse um discurso de dez minutos, já demoraria duas horas. Agora, se pudesse discursar durante duas horas estaria pronto no momento. Isto demonstra a habitual dificuldade em fazer um discurso simples, curto, preciso, fluído e rigoroso. Ou, se calhar, é mais simples do que parece...não complique!
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7. Ter excesso de confiança, pois já tem muita experiência

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Numa entrevista recente, um jornalista perguntava à actriz Ana Bola como se sentia no momento de entrar em cena, agora que já tem muitos anos de experiência como actriz. Respondeu: ‘à medida que os anos passam, sinto-me cada vez mais nervosa, é que, se por um lado, já conheço bem o palco, por outro, as expectativas do público aumentaram e, logo, tenho a responsabilidade de ter sempre um desempenho excelente'. A dificuldade da comunicação perante públicos reside neste facto: nós valemos tanto quanto o que estamos a demonstrar naquele momento. As pessoas podem valorizar o seu currículo e os seus anos de experiência, mas naquele momento estão à espera de que os saiba partilhar com elas. E ter muita experiência não significa necessariamente ter talento comunicacional; tudo depende do que se aprendeu com as experiências anteriores e do tempo que se passou a treinar a comunicação. Além disso, não existem dois públicos iguais, pois as estratégias que resultaram com um determinado público, num determinado local e momento, não garantem sucesso com outros públicos. É claro que existem técnicas, de que falaremos neste livro, que aumentam as probabilidades de sucesso, mas nunca deixe de planificar e nunca perca a espontaneidade e a frescura necessárias para se adaptar às necessidades do momento. É esta a dificuldade, e também o grande desafio, da comunicação humana: não existem receitas.
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8. Ter medo, muito medo, do ridículo

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Não arrisque, não conte aquela história, não faça humor, enfim, seja um autómato a falar em público. É este o comportamento habitual de quem tem demasiado medo do ridículo. Das duas uma: se quer fazer uma intervenção de rotina, ou sobre assuntos demasiado sérios, é natural, e até aconselhável, que não arrisque. Agora, se quer criar grande impacto, se quer deixar uma marca na sua audiência, a primeira coisa a fazer é reconsiderar o conceito de ridículo. Exacto, o conceito. É que se trata de um conceito subjectivo e não de uma realidade objectiva e, nessa medida, existem tantos conceitos de ridículo, quanto o número de pessoas que estiverem a ouvi-lo. Por isso, o melhor mesmo é não dar demasiada importância a esses sentimentos e pensamentos de medo ou vergonha que o assolam quando coloca a hipótese de fazer algo diferente do habitual. As pessoas estão um pouco fartas de oradores convencionais, esperam que as surpreenda. Para isso são necessários os três Cês da comunicação com impacto: Criatividade, Carisma e Coragem. O maior obstáculo à aplicação dos três Cês é o medo do ridículo. Quando fiz formação de clown, uma formação cujo objectivo principal é transformar o ridículo pessoal em forças comunicacionais, reparei que me tornava bem mais ridículo (no mau sentido) quando me esforçava, em cena, para não dar a entender a minha verdadeira forma de ser, ou me defendia com receitas e estratégias coladas e não sentidas e adequadas ao momento. Acredite que vale a pena arriscar os três Cês! E se, no fim, alguém lhe vier dizer que foi ridículo, poderá sempre responder que ridículo é não tentar algo por ter medo do ridículo.
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9. Não se entusiasmar

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Numa das formações que recebi, um dos formadores começou a sua intervenção de forma séria e solene com a seguinte frase ‘Bom, isto vai ser duro, para mim e para vocês. Esta parte da temática é árida, chata e pouco útil, mas faz parte do programa e alguém tem que a dar!’. Fantástico! Merecia palmas pela forma rápida e incisiva como deitou por terra qualquer réstia de motivação que ainda pudesse habitar nos espíritos dos formandos presentes. Claro que nem todas as temáticas são à partida motivadoras, mas é neste aspecto que reside a qualidade do orador: transformar um assunto chato num assunto motivador. Primeiro passo para motivar alguém: estar motivado. Muitas vezes perguntam-me nos cursos de Técnicas para Falar em Público coisas como: ‘Onde devo colocar as mãos? Devo estar parado ou a andar?’. Aparte dos erros óbvios, como estar sempre com as mãos nos bolsos a fazer barulho com moedas ou estar num constante corrupio no palco, deixando a audiência tonta, a minha resposta é: não se preocupe com isso! Preocupe-se em estar entusiasmado com o que vai dizer. Se acreditar no assunto, se ele fizer parte da sua missão, se estiver verdadeiramente preocupado em partilhar esse entusiasmo, o corpo vai seguir de forma congruente essa emoção. E as pessoas vão ser sensíveis a essa congruência, a esse alinhamento, entre o que diz, o que sente e o que faz. Além disso, muito mal está a correr uma apresentação se as pessoas estiverem atentas apenas ao sítio onde está a colocar as mãos.
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10.Ignorar o impacto da comunicação não verbal

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Há um ditado que diz: ‘o que fazes fala tão alto que não ouço o que dizes!'. Tendemos a achar que comunicar é falar. Que a comunicação se resume às palavras, quando as palavras são uma ínfima parte da comunicação. Aliás, se o que estiver a dizer for incongruente com o que o seu corpo está a dizer, a audiência vai sentir essa incongruência e a sua percepção e avaliação vai ser condicionada, não pelas suas palavras, mas, essencialmente, pelos sinais não verbais que está a transmitir. O corpo fala, e fala muito alto. É muito difícil calá-lo, pois as palavras podem ser escolhidas e ocultadas, mas só um extraordinário actor pode condicionar a linguagem do corpo de forma credível. Lembre-se de que é impossível não comunicar. Num estudo clássico, amplamente citado, publicado no livro Silent Messages, o professor Albert Mehrabian da Universidade de Califórnia, em Los Angeles (UCLA), concluiu que 93% do impacto comunicacional é não verbal: 55% linguagem corporal (postura, gestos, contacto ocular) e 38% voz (a forma como as palavras são ditas); apenas 07% se focaliza nas palavras (o conteúdo propriamente dito). Ora, face a estes números, talvez possa ponderar se é boa ideia estar a dar tanta importância ao que vai dizer sem se preocupar com a emoção subjacente ou com o treino das suas competências não verbais. É importante realçar que este estudo tem sido mal compreendido por alguns consultores quando o generalizam a todas as situações de comunicação. O próprio Mehrabian na sua página de internet chama a atenção para o facto de esta experiência ter sido feita com base na comunicação de sentimentos e atitudes, e que deve aplicar-se apenas a situações análogas. Aplica-se, portanto, plenamente ao nosso tema, pois é da comunicação com impacto que estamos a falar e esta deve ser e ter impacto emocional. E como referiu o professor António Damásio, numa conferência em 2001 no Teatro Nacional S. João no Porto: ‘O corpo é o palco das emoções’. Posso afirmar com convicção que, de todos os cursos que recebi na área da comunicação, os mais importantes e com mais resultados efectivos foram os de actor, por uma razão simples: treinam a comunicação no palco das emoções – no corpo. Talvez esteja na hora de levar o teatro para a sua empresa.
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11.Ficar preso no passado

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Aqui e agora: a única coisa que existe. Então o que fazer com o passado? Aprender para melhorar o futuro (quando este vier a existir). Um discurso centrado no passado é um discurso que enferma de um vício grave sob o ponto de vista motivacional: não aponta caminhos, limita-se a reflectir, especular, interpretar sobre o que já aconteceu, mas que já não pode ser mudado. A única vantagem em olhar para o passado consiste na oportunidade de aprender com experiências anteriores para enriquecer o desempenho actual e futuro. Por isso mesmo, uma apresentação pode passar pelo passado, mas nunca deve centrar-se exclusivamente nele, pois comunicar para a acção implica comunicar para agir aqui e agora. O dito popular que diz que ‘recordar é viver’, poderá ser substituído por uma versão menos optimista, mas mais pragmática, que nos diz que ‘recordar é morrer’! É a morte da percepção das oportunidades do agora, porque o olhar está preso num tempo que já não existe e que se esgotou no seu momento. Os oradores mais carismáticos que tenho observado usam o passado apenas para falarem das suas experiências pessoais impactantes, que ilustram aspectos relacionados com o objectivo da conferência. E esse objectivo costuma ser uma visão para o futuro. São as visões para o futuro que influenciam, que mobilizam as pessoas, porque elas sentem que podem fazer parte dessa visão, porque elas sentem que podem mudar algo, porque alguém as faz acreditar. Nunca se esqueça de que, enquanto orador, é um líder e que o estilo de liderança visionário (em conjunto com o estilo coach) é, segundo Daniel Goleman, o estilo que melhores resultados traz às equipas e às organizações.
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12.Falar apenas do que leu nos livros

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Um discurso que se baseia nos livros que o orador leu corre um risco: o de a audiência ter lido os mesmos livros e a intervenção se transformar numa espécie de ‘revisão da matéria’. Hoje, a informação está, de um modo geral, ao dispor de toda a gente. O que marca a diferença já não é possuir uma informação que mais ninguém possui, pois todos podemos ter acesso a essa informação com o advento das novas tecnologias, mas a forma como cada pessoa interpreta e reinventa essa informação, com base no seu património pessoal. O seu sucesso enquanto orador equivale ao que sabe, ao que pode ensinar, e ao que a sua audiência quer aprender, subtraindo o que os outros sabem e podem ensinar. No fim desta equação o que fica? A sua criatividade e as suas experiências pessoais – são estes os aspectos que mais ninguém pode copiar. E serão eles que o levarão a marcar a diferença. Uma experiência pessoal, contada com pormenores e com entusiasmo, que ilustre o conceito ou ideia que quer transmitir, capta a atenção mais facilmente porque mantém as coisas reais. O princípio Keep It Real é fundamental para manter os discursos perto da vida das pessoas. Fale com base na sua experiência, mostre as conclusões teóricas que daí retirou e transfira essas conclusões para a realidade dos participantes. Neste processo, lembre-se de ser sério. É muito fácil ceder à tentação de forjar histórias pessoais que são adequadas à tese que se quer provar. A não ser que seja um actor brilhante, o mais provável é que a audiência note incongruência nas suas palavras e, se isso acontecer, quebra-se a relação de confiança. Sem confiança não há influência e tudo que disser depois disso está condenado ao fracasso e ao descrédito, ainda que seja verdade.
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13.Usar muitos diapositivos

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O que é que são os diapositivos? Auxiliares visuais. Ora, como o próprio nome indica, têm como objectivo auxiliar, e não serem o centro da atenção. Por vezes, tenho a sensação, em algumas apresentações, de que estou a ver diapositivos e de que o auxiliar é o orador.
Vamos ser claros: na era da internet e do e-learning, a sua audiência pode ver excelentes apresentações no conforto do escritório ou do lar sem ter que se deslocar a um auditório ou a uma sala de formação para ver provas da sua habilidade com o powerpoint. Os diapositivos são muito úteis, principalmente com grandes audiências, mas há que respeitar algumas regras básicas: não escreva tudo o que vai dizer, escreva apenas palavras-chave das ideias que vai desenvolver oralmente; use mais imagens do que palavras; as imagens devem ser fortes e metafóricas relativamente ao assunto; um diapositivo apenas com uma imagem pode ser excelente para criar impacto humorístico ou pôr as pessoas a pensar no que está a dizer; tenha cuidado com o tamanho das letras (posicione-se no lugar do participante que estiver mais atrás para verificar se ele consegue ler); use letras com cores escuras num fundo claro ou letras com cores claras num fundo escuro; não abuse das cores, quer explicar não quer hipnotizar; certifique-se sempre de que o ponto principal de atenção é você e não os diapositivos; não deixe que a audiência olhe mais tempo para o ecrã do que para si. O princípio é simples: os diapositivos são auxiliares para a audiência e não para o orador (deste espera-se segurança, mesmo sem auxiliares). Lembre-se disto quando estiver a construir os auxiliares visuais. Com grupos pequenos, tratando-se de intervenções de formação ou facilitação, creio que a utilização do quadro de papel é mais adequada, porque permite a construção do auxiliar visual no momento e de forma mais ajustada às necessidades da audiência e também mais intimista. Este meio tem ainda a vantagem de, ao lhe permitir escrever os tópicos com a colaboração do grupo, não ficar dependente de uma estruturação predefinida em diapositivos, que, muitas vezes, afasta o seu olhar da audiência real e pode dar a sensação de que está a fazer um programa formatado, aplicável a todos. Em suma, não se esqueça de que o “artista” é você. Não se esconda atrás do cenário ou dos acessórios – eles estão apenas ao serviço do seu impacto.
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14.Começar e acabar mal

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Se gosta de cinema, convido-o a analisar os primeiros e últimos planos dos grandes filmes da história do cinema. Se, por exemplo, vir os primeiros três minutos do filme 'A Janela Indiscreta', de Alfred Hitchcock, verificará que a câmara passeia pelos cenários de forma pausada e pensada, com uma intenção: antecipar e sintetizar aquilo que o espectador vai ver. Ou seja, para um espectador atento, os primeiros momentos dos filmes entreabrem a janela da história que vai ser contada. Neste, ou noutros, grandes filmes poderá também verificar que o plano final é, regra geral, emocionalmente impactante, e fecha de forma sublime um círculo que se abriu no início. Enquanto comunicadores, podemos aprender muito com a comunicação cinematográfica, pois esta é por excelência a comunicação que mobiliza as emoções do interlocutor e o inquieta de forma mais profunda, despertando fenómenos de identificação e projecção, muitas vezes ao nível do inconsciente. Imagine que a sua apresentação é um guião de um filme. Como começar de modo a prender o espectador ao ecrã? Que histórias contar e que palavras escolher para promover um fenómeno de identificação? Como acabar para deixar aquele pequeno gosto de satisfação, e ao mesmo tempo, de inquietação? De seguida, dou-lhe algumas sugestões de ideias para começar e acabar a sua apresentação, que habitualmente uso.
Começar com:

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::Agenda: um resumo do que vai falar.:
::Ajuda visual: uma boa imagem que se relacione com a temática.:
::Perguntas: se a audiência for pequena, é um óptimo início para quebrar o gelo, verificar conhecimentos prévios e estabelecer relação.
::Dramático: que tal convidar um actor para fazer um happening? Já o fiz com resultados excelentes. Numa conferência para gestores de recursos humanos e técnicos de formação convidei um actor, que supostamente seria um especialista em criatividade e inteligência emocional, doutorado por uma universidade americana de referência. Obviamente o nome, quer do pretenso professor doutor quer da universidade, eram falsos. Ele foi apresentado com toda a pompa e circunstância, como se tivesse acabado de cruzar o Atlântico para vir relatar as últimas descobertas nestas áreas. Treinamos o actor para fazer tudo o que não se deve fazer: entre outros comportamentos, apresentou-se de forma muito séria, arrogante, incomodado e com uma teoria que desprezava as pessoas e as áreas de formação sobre as quais foi convidado a falar. No meio da audiência estava uma outra actriz, que tinha como objectivo sentir o pulso à audiência e, no limite, levantar-se e reclamar das barbaridades que estava a ouvir. Quando isto aconteceu, instalou-se o caos e grande parte da audiência estava em confrontação com o orador. Nesse momento, interrompi, desfiz o equivoco, apresentei os actores (que receberam um intenso aplauso) e tive a audiência mais acordada e motivada de que me lembro para ouvir falar destes assuntos, agora de uma forma séria e aproveitando o que tinham acabado de viver, nomeadamente as emoções que sentiram e a forma como reagiram à situação. É um risco. Mas parece-me que vale a pena.
::Citação ou metáfora: boas citações ou metáforas são sempre bem vindas, desde que, depois, se relacionem de forma clara com o objectivo principal.
::Factos ou estatísticas: factos e números, pela sua objectividade, são sempre uma boa forma de manter as coisas reais e resultam muito bem, principalmente com temas e públicos que exigem rigor e não querem perder tempo com questões laterais.
::Toque pessoal: uma boa história pessoal para começar humaniza e cria relação.
::Humor: o melhor humor é aquele que é espontâneo e feito no momento com improvisação. Mesmo assim, pode socorrer-se de algumas piadas. No entanto, existem alguns cuidados a ter com o uso do humor. Use humor que se relacione com o assunto, caso contrário corre o risco de as pessoas se lembrarem da piada e não do assunto. Evite fazer humor à custa dos participantes. Faça humor relacionado com a temática ou ria-se de si próprio. Quando contar uma piada e ninguém se rir, o melhor é rir-se do facto de ter fracassado a contar a piada, alguém vai acabar por se rir!
::Importância: salientar o que é que as pessoas vão ganhar por o ouvirem é uma boa forma de começar, desde que depois cumpra à risca o prometido.

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Acabar com:
::Resumo: voltar a situar a audiência no assunto principal e resumir os aspectos principais.
::Alternativas: salientar quais as novas alternativas de acção que foram ganhas.
::Conclusão: fechar o círculo, que abriu no início, relacionando os pressupostos iniciais com as consequências da tese que quis provar.
::Recomendação: reforçar a importância de um novo comportamento que quer motivar as pessoas a adoptar.
::Emoção: aqui tudo que crie impacto emocional é possível, nomeadamente várias das sugestões usadas para começar - metáforas, citações, boas imagens, um final dramático, o humor, um toque pessoal, etc. Ah! E não se esqueça de agradecer.
Obrigado!

Criatividade

2010-01-15T20:07:00.008Z

Pense Clown !!!

We should be taught not to wait for inspiration to start a thing.

Action always generates inspiration. Inspiration seldom generates action.

Frank Tibolt

Desde de sempre encontrei no humor uma forma elevada de inteligência, principalmente no humor feito de forma espontânea, com uso da comunicação não-verbal e à custa do próprio. A capacidade de uma pessoa se rir de si mesmo e dos seus problemas sempre me pareceu uma manifestação de dissociação emocional e distância do ego, fundamental para se poder sair do quadrado e resolver os problemas da vida e do trabalho de forma criativa e eficaz.

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Devido à minha formação na área do cinema e do teatro, os clowns (termo usado neste meio para denominar o "palhaço interior" - a expressão do Eu livre, tonto e exagerado de cada um) sempre me entusiasmaram como espectador.

Há dois anos, decidi, por fim, fazer o meu primeiro curso de palhaço. Fui até Córdova onde decorria um encontro formativo de actores de toda a Espanha e inscrevi-me num curso de iniciação ao clown. Pensava que iria ser um clássico curso de actor, em que íamos construir a nossa personagem cómica, ou seja, aprender a fazer “palhaçadas”. Rapidamente percebi que não ia ser assim. O formador Gabriel Chame, argentino, ex-clown do Cirque du Soleil, usava um registo irónico, agressivo e por vezes humilhante, quando nos exercícios de improvisação se dirigia a cada um de nós. O seu objectivo era inquietar-nos, para fazer nascer o clown de cada um, a partir das suas próprias fraquezas e particularidades. Sempre que fazíamos um esforço para fazer rir com receitas pensadas, a plateia mostrava-se indiferente e o formador, irritado, ameaçava-nos de expulsão; quando finalmente conseguíamos mostrar uma verdadeira vulnerabilidade e ser autênticos, os risos na plateia começavam a surgir e o formador aplaudia.

A partir daí fiquei fascinado com esta arte e tenho explorado as pontes que se podem fazer com a comunicação e com a criatividade nas empresas. Vejamos algumas:

No mundo dos clowns tudo é possível:

Um clown não tem noção do ridículo, para ele tudo pode acontecer na sua lógica pessoal. No seu universo não existem disparates. A imaginação de um clown não tem limite possível. Tudo o que ele imagina pode ser real. Porque nisto consiste a sua vida, o seu mundo. Tudo o que faz tem uma justificação, a sua. Isso converte qualquer um dos seus actos, inclusive o mais absurdo, em normal. E é essa cegueira para as normas sociais e para a lógica comum que nos faz rir quando vemos um clown a actuar.

Uma das regras fundamentais da criatividade é a de “não se levar demasiado a sério”. Quando nos levamos demasiado a sério, numa reunião por exemplo, vamos estar mais preocupados em argumentar e em defender o nosso ponto de vista do que em explorar o assunto numa perspectiva de procurar o melhor para a equipa. Nos cursos de criatividade que dou nas organizações tenho observado que as técnicas, por si só, não têm qualquer impacto na produção criativa, se primeiro não se mudar a atitude julgadora dos participantes.

Recentemente, estava numa empresa a facilitar um Brainstorming para gerar soluções para resolver um problema real e concreto, quando me apercebi de que as ideias insistiam em ser banais, comuns e previsíveis. Mesmo lembrando as regras de não-avaliação nesta fase, reparei que os participantes continuavam a exercer a sua auto-censura, esforçando-se para dar ideias “aplicáveis” e “bonitinhas” aos olhos dos colegas. Lembrei-me de uma frase que um colega clown me tinha dito: ‘A dificuldade deste trabalho é a de que tudo é permitido e nós não estamos habituados a pensar e a actuar com tanta liberdade’.

No dia seguinte decidi voltar ao Brainstorming, mas desta vez levei um nariz vermelho de palhaço para cada participante. É importante salientar que se tratava da equipa de topo da empresa, habituada a reuniões sérias, estratégicas e muito lógicas. Quando no meio da chuva de ideias distribui os narizes, alguns participantes não queriam acreditar na proposta. Expliquei que depois de colocarem os narizes tudo passa a ser possível e que a partir daí só aceitaria ideias estúpidas, loucas e inaplicáveis. Disse-lhes que no mundo dos clowns podemos pensar e dizer o que quisermos. A reacção foi extraordinária, os risos começaram a soltar-se, quando olhavam uns para os outros e principalmente para o habitualmente sisudo director-geral, desta vez com um enorme nariz vermelho. Riso levou a riso, o ambiente ficou mais leve, as ideias começaram a fluir, deixaram de ser banais e começaram a ser tontas, palermas, absurdas e finalmente as pessoas começaram a sair do seu padrão lógico e previsível de pensar a realidade.

O trabalho a seguir foi transformar essas ideias tontas em ideias originais. É esse o percurso habitual da criatividade em equipa: as primeiras ideias que surgem são as banais, depois as tolas e só no fim as originais. O difícil é passar das primeiras para as segundas. É aí que o seu palhaço o pode ajudar a usar esse recurso valioso para a comunicação e para a gestão das equipas: o humor. Como referiu Harvey Mindess: ‘Não temos de ensinar as pessoas a serem cómicas. Temos apenas que lhes dar permissão’. Costuma rir-se de si próprio?

Saber, durante o período da criatividade, entrar nessa “sintonia clown” é voltar a ter cinco anos, a idade das perguntas e do auge da criatividade; é aprender a desaprender e a pôr de lado o que já se sabe, para permitir vir à mente o que não se sabe que se sabe.

Um clown é um optimista:

Ao contrário do que se pensa, um clown não se esforça por fracassar, ele quer sempre fazer bem as coisas e quer ter sucesso, no entanto, acaba, invariavelmente, por se envolver em problemas devido à sua forma clown de ser. Mesmo quando está a perder, tudo está a correr mal e toda a gente vê que já não há hipóteses, ele continua a acreditar, com a mesma força, que vai conseguir ultrapassar os obstáculos e sair vitorioso. É essa ingenuidade que nos faz rir. Um clown é um apaixonado pela vida! É como a criança que, enquanto joga, cai, magoa-se, levanta-se e continua o jogo. O clown encontra sempre mais interesse em olhar para a frente do que em recordar o passado.

Criar num contexto empresarial implica estar sempre sob suspeita. O empreendedor, o criativo, o inovador será sempre alvo de olhares críticos. Alguns olharão “de lado” porque demasiadas ideias trazem mais trabalho e criam desconforto; outros porque têm inveja da sua dinâmica na empresa e na vida; outros porque têm medo e só vêem os aspectos negativos e os riscos das novas possibilidades que tentará implementar.

Se, face às resistências da equipa e aos obstáculos, demonstrar muitas inseguranças e dúvidas, dificilmente vai conseguir motivar as pessoas para a mudança; porém, se, tal como um verdadeiro clown, se mantiver optimista e enérgico na sua visão, as pessoas acabarão por o seguir, pois mesmo que à partida tenham receio, a força e o entusiasmo de um “líder clown” é contagiante. Disse Winston Churchill que ‘O êxito consiste em ir de fracasso em fracasso sem perder o entusiasmo’.

É fundamental também que crie na sua empresa uma cultura em que na avaliação das novas ideias, se tenha primeiro em conta os aspectos positivos e os benefícios e só depois se analise os riscos e os aspectos negativos. Estamos programados, por uma questão de sobrevivência, para julgarmos imediatamente pela negativa; no entanto, essa tendência para o pessimismo pode matar prematuramente as novas ideias, que poderiam ter feito a diferença. Mude o seu chapéu habitual de pensamento.

Um clown não pensa demasiado, observa, ouve a intuição e age:

O maior obstáculo com que me tenho deparado nos cursos de teatro é o hábito de pensar demais. O desenvolvimento do nosso clown faz-se através de improvisações sucessivas, e pela análise do que vai resultando no público, para ser depois melhorado. Quanto mais penso antes de improvisar, menos espontâneo e criativo tendo a ser e menos risos obtenho. Uma formadora disse-me em tempos: ‘deves ser inteligente quando te preparas e estúpido quando actuas’. O que ela queria dizer é que no palco, em vez de estar concentrado nos meus pensamentos e em querer ser interessante, deveria estar concentrado e interessado no que está a acontecer no momento, para poder improvisar e tomar as melhores decisões. Tenho verificado que as melhores decisões (as que têm mais impacto cómico) são tomadas com base num impulso de momento, que reage a algum acontecimento. Poderemos chamar a isto intuição na criação. A intuição é o conhecimento interno que fica disponível sem reflexão consciente ou base racional.

Se quer optimizar a sua criatividade, ouça a sua intuição. No entanto, para lá chegar, terá que suspender esses diálogos internos, essa vontade de querer controlar tudo, e focar-se mais no que está a acontecer à sua volta, observando e reagindo de acordo com o que o seu corpo lhe indica. Walt Disney dizia: ‘tudo fala, só temos de estar atentos’. As suas melhores ideias virão das suas equipas, da sua observação da realidade e do quotidiano da sua empresa. Não procure, encontre! Só tem que estar focado, disponível e com o objectivo claro na sua mente.

Por outro lado, não basta decidir, é fundamental aplicar e pôr em prática alguma das novas ideias. Um clown faz e depois melhora o que fez, não está eternamente à espera de ideias geniais. Decidi deixar de dar formação numa empresa pela simples razão de que as chefias nunca aplicavam as ideias que as suas equipas geravam nas sessões de criatividade. No final, o que acontecia é que os participantes já viam, e com razão, aquelas sessões como uma perda de tempo e não sentiam qualquer motivação para continuar a dar ideias, que iriam ser postas na “prateleira” por quem tinha poder de decisão. Não ponha os seus colaboradores a falar se não quer verdadeiramente ouvi-los.

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Um clown tem sempre prazer em actuar:

Lembro-me de uma improvisação em que o objectivo era falar de mim durante meia hora e fazer rir os meus colegas espanhóis. Sentia-me um pouco tenso e nada saía. O formador parou veio comigo para trás do palco e disse: ‘quero que voltes ali concentrado e com muito prazer por estares à frente do público’. Ficou claro para mim que quando estamos com vontade, contentes, e com prazer no palco, essa energia passa para o espectador e a sua reacção de satisfação dá-nos mais vontade de comunicar, dar e arriscar.

Quando as pessoas sentem prazer no que estão a fazer, são muito mais intuitivas, espontâneas e criativas do que se estiverem sempre tensas e cheias de dúvidas. Um clown tem sempre prazer no que faz porque é um apaixonado pela vida, pelos desafios e pelo jogo. Observe os clowns na sua empresa e veja a diferença na atitude e nos resultados.

Já fiz sete cursos de clown e vou brevemente fazer outro. Creio que todos os anos irei fazer pelo menos um. Mesmo que ser palhaço não seja o meu trabalho principal, é claro para mim que estimular o meu clown interior é fundamental para me manter fora do quadrado na resolução dos problemas enquanto formador e coach.

É muito fácil ficar sério, demasiado lógico, com medo e perder o humor no mercado competitivo actual. No entanto, como dizia Einstein, é nestas épocas de crise que a imaginação é mais importante do que o conhecimento. Manter o seu clown interior vivo é fundamental para que a sua espontaneidade não esmoreça. Por isso, nunca se esqueça de que o treino faz o mestre, e faça da expressão criativa uma actividade regular na sua organização. E não se preocupe se lhe chamarem “grande palhaço”, poderão estar a fazer-lhe um elogio...

Técnicas de Actor e Impacto Comunicacional

2010-01-07T14:30:00.005Z

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1.Impacto Comunicacional
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Se quiserem convencer-me, devem pensar os meus pensamentos,
sentir os meus sentimentos e falar com as minhas palavras.

Cícero

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Primeiro acerto no ponto, só depois é que falo.

Descartes

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Quero com este artigo partilhar a minha convicção de que as técnicas do teatro, quando bem transpostas e adaptadas, são um excelente método para treinar e desenvolver as competências comunicacionais nas empresas. A diferença entre esta abordagem e a formação tradicional consiste numa metodologia que envolve o formando completamente e num treino constante, com transformações visíveis, que está para além do mero explicitar de conceitos e visionamento de diapositivos. O dicionário Houaiss da língua portuguesa define a palavra impacto como ‘a impressão ou efeito muito fortes deixados por certa acção ou acontecimento’. Desta forma, ter impacto na comunicação implica chegar ao outro com emoção. O trabalho do actor é por excelência o trabalho da comunicação emocional. Treinar competências comunicacionais com técnicas de expressão dramática permite uma intervenção ao nível da mente, do corpo e da emoção, ou seja, uma formação que envolve o indivíduo no seu todo, porque todo ele comunica.
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Nos dias de hoje, confunde-se habitualmente informação com comunicação. Por exemplo, enviar um e-mail não é comunicar, é apenas informar. A comunicação acontece quando eu me asseguro de que o outro recebeu o e-mail, o leu, e interpretou a mensagem com o sentido que eu lhe dei. Ou seja, para ter impacto não basta falar é preciso ter a certeza de que o outro ouviu aquilo que eu quis dizer. Assim, um princípio básico da comunicação consiste no facto de que só comunicamos aquilo que o outro ouviu (e não aquilo que pensamos que dissemos). Logo a única forma de saber o que o outro ouviu é ouvindo o que ele tem para dizer acerca do que eu disse.

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Por outro lado, os melhores comunicadores que tenho encontrado não são necessariamente os que falam melhor. São seguramente também os que ouvem e observam melhor. Porquê?

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Porque estes falam centrados nas necessidades de quem os ouve, pois já foram capazes de detectar essas necessidades, uma vez que antes de imporem o seu discurso, a sua proposta ou a sua razão, ouviram primeiro as razões, necessidades e motivações dos interlocutores e adaptaram o seu discurso para ir ao encontro dessas necessidades. Disse Lisa Kirk que: ‘Um coscuvilheiro é alguém que lhe fala dos outros. Um maçador é alguém que só fala de si próprio, um conversador brilhante é alguém que lhe fala de si’. Ironicamente, os comunicadores que mais nos marcam não são aqueles que se consideram interessantes, mas sim aqueles que se interessam pela audiência, a observam, a ouvem e se colocam na sua posição de percepção. Lembre-se que para ser interessante é preciso primeiro que seja interessado.

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Neste sentido, querer dizer coisas a mais, ou de forma pouco clara, pode ser um dos maiores obstáculos ao impacto na comunicação. Da mesma forma que o espectador tende a “desligar” numa peça em que não compreende muito bem o que se passa ou cuja duração excede o tempo necessário para criar o efeito pretendido, também na nossa comunicação devemos dizer o que interessa e saber quando terminar. Para o ajudar, lembre-se da técnica “Cut to the chase” (ir directamente ao assunto).

Como explicam Marcum & Smith no livro Egonomics, esta frase ‘vem dos antigos filmes mudos, onde, normalmente se assistia a uma longa história que levava a uma cena de perseguição (chase) no final do filme – polícias a perseguirem ladrões, extraterrestres a perseguirem humanos, os bons a perseguirem os maus, e por aí adiante. Na sala de montagem, se a história demorava muito a chegar à perseguição, correndo assim o risco de perder a atenção do público, o director dizia aos montadores: “Cortem (cut) a história e avancem até à perseguição (chase).”A versão curta da história passou a chamar-se “Cut to the chase”. Assim, saber escolher e articular a informação fundamental, mantendo a atenção do seu interlocutor durante toda a comunicação até à “perseguição final” é uma das bases do impacto da sua comunicação.
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Mas mais do que isto, se eu quero efectivamente deixar uma marca no interlocutor devo assegurar-me de que a minha comunicação o atinge emocionalmente e não apenas cognitivamente. Porque razão estará o actual presidente dos Estado Unidos a revolucionar a forma como se fazem os discursos na política? Porque um discurso de Obama é mais do que um conjunto de palavras, é um acto inspirador que leva as pessoas a acreditarem e a envolverem-se emocionalmente nas suas propostas. Porque a forma como os discursos são ditos - o tom de voz, as entoações, a dicção, a clareza, a postura corporal - está concebida para ter impacto e para influenciar e não apenas informar.

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Assim, um aspecto fundamental a considerar é que as palavras apenas têm um impacto emocional em pequena percentagem, sendo a comunicação não-verbal responsável pela maior parte desse impacto. Ray Birdwhistell, professor da Universidade de Pennsylvania concluiu através dos seus estudos, que a relevância das palavras numa interacção entre pessoas é apenas indirecta, pois grande parte da comunicação processa-se num nível abaixo da consciência. Segundo este autor, apenas 35% do significado social de uma conversa corresponde às palavras pronunciadas, os outros 65% seriam correspondentes aos canais de comunicação não verbal.

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Noutro estudo clássico, amplamente citado, publicado no livro Silent Messages, o professor Albert Mehrabian da Universidade de Califórnia, em Los Angeles (UCLA), concluiu que 93% do impacto comunicacional é não verbal: 55% linguagem corporal (postura, gestos, contacto ocular) e 38% voz (a forma como as palavras são ditas); apenas 07% se focaliza nas palavras (o conteúdo propriamente dito). É importante realçar que este estudo tem sido mal compreendido por alguns consultores quando o generalizam a todas as situações de comunicação. O próprio Mehrabian na sua página de Internet chama a atenção para o facto de esta experiência ter sido feita com base na comunicação de sentimentos e atitudes, e que deve aplicar-se apenas a situações análogas. Aplica-se, portanto, plenamente ao nosso tema, pois é da comunicação com impacto que estamos a falar e esta deve ser e ter impacto emocional.

Ora, face a estes números, talvez possa ponderar se é boa ideia estar a dar tanta importância ao que vai dizer sem se preocupar com a emoção subjacente ou com o treino das suas competências expressivas. Os especialistas no estudo da comunicação não verbal concordam especialmente no seguinte ponto: não é possível comunicar fingindo a linguagem corporal, podemos mentir pelas palavras, contudo, o nosso corpo mostrará sempre a verdade. É que, como referiu o professor António Damásio, numa conferência em 2001 no Teatro Nacional S. João no Porto: ‘O corpo é o palco das emoções’.

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Tenha, desta forma, em consideração que o impacto verdadeiro e duradouro não é obtido com estratégias plásticas ou manipuladoras e que tem acima de tudo que ver com a verdade, concentração e congruência com que passa a sua mensagem.

Muitas vezes, um actor representa o mesmo papel da mesma maneira em dois espectáculos consecutivos, e pode acontecer que, num deles, os espectadores sejam totalmente apanhados pela empatia, e no outro não. No entanto, o actor tem a impressão de que interpretou exactamente da mesma forma nas duas vezes. Como refere Augusto Boal, no livro Jogos para Actores e Não-Actores: ‘Os seres humanos são capazes de emitir muito mais mensagens do que as que têm consciência de estar a emitir. E são capazes de receber muito mais mensagens do que as que supõem que estão a receber. Por isso, a comunicação entre dois seres humanos pode dar-se em dois níveis: consciente ou inconsciente’. No exemplo anterior, o actor no segundo espectáculo transmitia inconscientemente mensagens que nada tinham a ver com as que ele transmitia conscientemente. ‘Ele podia estar a declamar as angústias do personagem e a pensar no que fazer depois do espectáculo...’. O que faz com que as mensagens conscientes e inconscientes sejam absolutamente idênticas é a concentração do actor, como diz Boal ‘este nunca deve permitir uma mecanização que o leve a fazer coisas sempre iguais enquanto pensa noutra coisa. O acto de representar deve significar a completa entrega do actor à sua tarefa’.

Da mesma forma o acto de comunicar deve implicar a completa entrega do comunicador à sua tarefa e à audiência, para não ser traído pela contradição entre o que pensa que está a transmitir e o que o seu corpo está a dizer.

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Existe um ditado que afirma ‘o que fazes fala tão alto que não ouço o que dizes!'. Se o que estiver a dizer for incongruente com o que o seu corpo está a dizer, o outro vai ser influenciado não pelas suas palavras, mas, essencialmente, pelos sinais não verbais que está a transmitir. O corpo fala, e fala muito alto...

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2. Fluxo

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Oh corpo curvado pela música,

Oh, olhar iluminado!

Como poderíamos distinguir

O dançarino da dança?

Yeats

Os melhores actores fazem-nos acreditar que o que estão a representar e a fazer é real. A intensidade do que apresentam é muito forte e mesmo assim parece que o fazem sem qualquer esforço. O que comunicam fluí, porque eles próprios estão em fluxo. Este termo foi criado por Mihaly Csikszentmihalyi. Diz o autor no livro Novas Atitudes Mentais: ‘Estes sentimentos – que incluem concentração, absorção, envolvimento profundo, alegria, uma sensação de realização – são aquilo que as pessoas descrevem como os melhores momentos da sua vida. Podem acontecer praticamente em qualquer lugar, em qualquer altura, desde que a pessoa esteja a usar a energia psíquica num padrão harmonioso. É o que o amante sente ao falar com a sua amada, o escultor ao cinzelar o mármore, o cientista mergulhado na sua experiência.’

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O estado de fluxo é um estado em que as pessoas ficam absolutamente absortas no que estão a fazer, dando à tarefa uma atenção indivisa, em que a consciência se funde completamente com as acções. Ser capaz de entrar em fluxo é inteligência emocional no seu melhor; o fluxo representa, possivelmente, o máximo em matéria de gerir as emoções ao serviço do desempenho. No fluxo, as emoções não são apenas contidas ou controladas: são positivadas, energizadas e alinhadas com a tarefa entre mãos. É uma experiência gloriosa – a característica específica do fluxo é uma alegria espontânea, um êxtase. Fazendo-nos sentir tão bem, o fluxo é inerentemente gratificante.
É um estado de auto-esquecimento, precisamente o contrário da ruminação e da preocupação: em vez de se perderem em preocupações nervosas, as pessoas em estado de fluxo ficam tão absortas no que estão a fazer que perdem toda a consciência de si mesmas, esquecendo os pequenos problemas da vida quotidiana e o limitador medo de falhar - não são assaltadas por pensamentos de êxito ou de fracasso, o simples prazer do acto em si mesmo é o que as motiva. Neste sentido, os momentos de fluxo são despidos de ego. Paradoxalmente, as pessoas em estado de fluxo são exímias no controlo daquilo que fazem, as suas reacções ficam perfeitamente sintonizadas com as exigências da tarefa.

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Uma condição que parece essencial para o comunicador entrar em fluxo na sua actividade relaciona-se com a adequação das suas competências ao grau de exigência da tarefa que tem em mãos. As pessoas parecem concentrar-se melhor quando as exigências que lhe são feitas são maiores do que o habitual, e são capazes de dar mais do que o habitual. Se a exigência é demasiado baixa, aborrecem-se; se é excessiva, ficam ansiosas. O fluxo acontece nessa delicada zona entre o tédio e a ansiedade. E é nessa zona que acontece o impacto mágico, quer no teatro, quer na nossa comunicação.

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3. Respiração e Voz

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Neste nosso respirar reside o segredo
que todos os grandes professores nos tentam revelar.

Peter Matthiessen

Se uma pessoa me falar com a voz certa,
segui-la-ei de certeza.

Walt Whitman

Uma das técnicas mais importantes que podemos importar do mundo teatral para a nossa comunicação no quotidiano é a arte de saber respirar.
Saber respirar não só nos ajuda a gerir melhor a ansiedade, e portanto a facilitar o estado de fluxo, como nos ajuda a obter maior impacto no uso da voz.

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Poderemos dividir o movimento respiratório em três áreas do corpo:

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Respiração abdominal ou diafragmática: é aquela que acentua o movimento na parte baixa da barriga, fazendo a barriga crescer com a inspiração e recolher-se com a expiração. O ar concentra-se na parte baixa dos pulmões. Esta respiração é a que (supostamente) exige menos esforço e corresponde a aproximadamente sessenta por cento do ar que podemos absorver. É predominante em estados de descanso, relaxamento e durante o sono.

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Respiração intercostal: é aquela que movimenta a região intermediária entre o abdómen e o peito, fazendo as costelas inferiores se abrirem na inspiração e se recolherem na expiração. Equivale a trinta por cento do volume de ar que podemos absorver.

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Respiração clavicular: é aquela que movimenta a parte alta do tronco, abrindo e elevando o peito na inspiração e recolhendo-o na expiração. O ar concentra-se na parte mais alta dos pulmões. Corresponde a dez por cento do volume de ar que podemos absorver.

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Tenho observado nos meus cursos que os formandos fazem habitualmente estas duas últimas, a que podemos chamar respiração torácica, e têm dificuldade em fazer a respiração abdominal. É no entanto fundamental aprender a fazer uma respiração completa para conseguir mais impacto na comunicação.
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Podemos dizer que há respiração completa quando há o envolvimento das três áreas, utilizando assim toda a capacidade pulmonar. Neste caso, observamos que há movimento tanto na barriga como na parte superior. Esta respiração caracteriza-se por uma expansão harmónica de toda a caixa torácica, sem excessos na região superior ou inferior. Há o aproveitamento de toda a área pulmonar, e é a respiração mecanicamente mais eficaz para o desenvolvimento de uma voz profissional e impactante.
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No entanto, quando estamos agitados e excitados, a nossa respiração torna-se irregular: um ciclo respiratório curto e rapidamente repetido é a única possibilidade respiratória nesse momento. Assim, no estado ansioso, não conseguimos uma sustentação adequada da quantidade de ar e a projecção da voz é então muito difícil de ser conseguida. Por isso, há que treinar a qualidade da respiração, não só como uma ferramenta vocal, mas também como uma competência básica para o bem-estar emocional do comunicador.
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Segundo Mayra Carvalho Oliveira, a respiração é um dos mais importantes elementos do reflexo da dinâmica emocional de um indivíduo, a pulsação básica da vida: nascemos para o mundo pela primeira respiração e dele nos retiramos através do "último suspiro". Do ponto de vista psicológico, a respiração indica os ritmos da vida e é o processo mais flexível do nosso organismo, o primeiro a alterar-se em resposta a qualquer estímulo interno ou externo. Assim, a respiração influencia e é influenciada pelo estado emocional em que nos encontramos, podemos, dessa forma, modificar conscientemente o nosso estado físico e mental pela maneira como respiramos.
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Quando a respiração é calma, profunda, regular e harmónica, a nossa energia aumenta e todo o organismo se equilibra, a mente torna-se mais lúcida, o corpo mais alerta e sensível, a audição mais acurada, as cores mais vibrantes e a experiência vivencial aprofunda-se. Apenas quando respiramos profundamente é que podemos entrar em contacto com os nossos sentimentos e sensações, transformando-os em palavras. Por exemplo, quando choramos, após várias inspirações e ampliações forçadas da caixa torácica, e nos acalmamos, entendemos por que discutimos e somos mais capazes de traduzir em palavras o que aconteceu.
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Pessoas activas e energéticas apresentam em geral uma respiração mais profunda, ao passo que pessoas com pouca motivação apresentam um ciclo respiratório superficial, onde quase não se observam movimentos na região torácica ou abdominal; indivíduos pacientes e persistentes tendem a um equilíbrio quase perfeito entre as duas fases do processo, ao passo que pessoas deprimidas apresentam um decréscimo na frequência respiratória.
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Quanto à voz, ela faz parte da nossa identidade e é uma componente fundamental para o impacto da imagem do comunicador. Todos conhecemos vozes que nos embalam na rádio e imaginamos como será o aspecto do dono dessa voz. Um timbre envolvente, uma altura grave, uma voz bem colocada, faz-nos sentir bem e com vontade de continuar a ouvir o interlocutor. Estas qualidades acústicas da voz podem ser optimizadas, como vimos, pela respiração. Existem, também, as características de estilo vocal que podem ser treinadas com as técnicas do teatro: o ritmo do discurso, saber usar pausas dramáticas para criar expectativa no interlocutor ou simplesmente dar tempo para digerir o que acabou de ser dito, uma dicção limpa em que as palavras são claramente entendidas e acima de tudo saber variar as entoações de acordo com a importância do que se está a dizer e da emoção que se quer transmitir.
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Como refere Margarida Magalhães Vieira no livro Voz e Relação Educativa, não há vozes neutras; mesmo quando se pretendem neutras produzem os seus efeitos: seduzem, repelem... Cada um de nós ao usar a voz terá como finalidades: sentir prazer, libertar tensões, informar, exprimir, comunicar, agir sobre os outros, etc. Se pretendemos fazer passar uma mensagem pouco polémica ou banal (constatar factos, evocar recordações, expor uma situação...), em contacto com um número reduzido de interlocutores e num pequeno espaço, usamos uma voz “conversacional”, simples, não projectada; se queremos comunicar, convictamente, algo de inovador ou a que atribuímos grande importância, num amplo espaço e procurando agir sobre os interlocutores (tentando convencer, dando uma ordem...) usamos uma voz “projectada” que irá provocar um impacto mais forte. Tudo depende da emoção e da intenção associadas ao momento e a quem comunica.
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Acima de tudo é fundamental perceber que a voz comunica mais do que as palavras que transporta, lembremo-nos de uma frase ouvida no maravilhoso filme do realizador Giuseppe Tornatore, Cinema Paraíso, dita pela mãe ao filho Salvatore que regressa à aldeia depois de uma ausência de 30 anos: “Meu filho, de cada vez que te telefono atende-me uma mulher diferente, mas nunca ouço a voz de uma mulher que te ame”.

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4. Emoção

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As emoções são intermináveis. Quanto mais as exprimimos,
mais maneira temos de as exprimir.

Edward Forster

O segredo da vida consiste em recusar qualquer emoção que não seja conveniente.
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Oscar Wilde

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Tenho observado que na nossa comunicação obtemos o que damos, isto é, se comunicarmos centrados na razão, vamos despoletar essencialmente pensamentos nos outros; se também comunicarmos com emoção, despoletamos emoções e logo temos mais impacto. Não estamos habituados a comunicar com emoção porque temos medo desse vasto mundo da intimidade, do ridículo que pode estar associado a uma expressão mais pessoal e intensa e de perder o domínio de uma energia cuja gestão não é treinada nas escolas.

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O uso correcto da emoção é um dos recursos mais usados pelo actor. Diz a este propósito Sónia de Azevedo no livro O Papel do Corpo no Corpo do Actor que ‘há uma emoção do actor que deve ser canalizada (procurada, produzida) para servir à emoção que deve estar presente na personagem. Mas será ela igual àquela que o actor vive na sua própria vida? Por um lado parece ser a mesma (na sua intensidade, na energia que despoleta, nas modificações somáticas ocasionadas), mas pelo próprio facto de ser uma emoção que é chamada com o objectivo de uma criação artística (e, portanto, provocada pela intenção de criar) não tem os mesmos motivos pessoais, nem encontra os mesmos contextos para a sua expressão, tais como o actor conhece na vida real. Se a emoção é provocada, no intérprete, por associações que este realiza com dados guardados na sua memória afectiva, o momento em que esses estados afectivos vêm à tona já têm o destino do palco, já encontram o seu lugar na cena ou no filme. Como o estado emocional está, no caso, a ser utilizado como recurso, ele pode, com mais facilidade, ser interrompido pelo actor treinado do que se tal desequilíbrio estivesse ligado a condições verdadeiras da sua vida pessoal’.

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Não somente essa emoção pode ser interrompida, como controlada na medida da intensidade desejada. A emoção é verdadeira, mas a situação na qual se coloca é ficcional. Ao actor cabe saber usar as suas emoções, lidar materialmente com elas; para isso cumpre-lhe conhecer como são produzidas, como ocorrem naturalmente em si mesmo, para depois provocá-las tecnicamente, graduar a sua intensidade e finalizá-las no momento preciso.

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Assim, tal como o actor, o comunicador pode usar as suas memórias afectivas para se colocar num estado de recurso. Pode ser-lhe muito útil, por exemplo, antes de uma apresentação em público saber chamar uma memória afectiva positiva, de autoconfiança, vivida no passado que lhe transmita entusiasmo para enfrentar a audiência; ou antes de uma reunião negocial saber chamar as emoções adequadas de determinação para ter sucesso nesse momento; ou o formador, antes de dar uma formação previsivelmente “aborrecida”, saber chamar uma memória de prazer, etc. Trabalhar o músculo emocional com as técnicas de actor é de grande utilidade para o nosso quotidiano.

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Por outro lado, se o corpo é o palco das emoções, a intensidade da nossa expressividade corporal e vocal vais estar intimamente conectada com a intensidade da emoção que estamos a sentir em cada momento. Desta forma, comunicar com impacto é, além de saber chamar as emoções adequadas em cada situação comunicacional, saber gerir a sua intensidade de acordo com a expressividade que se quer transmitir para atingir os objectivos.
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Outro aspecto que o actor considera para tornar a emoção mais clara e precisa é a intenção da personagem. O conceito fundamental para o actor não é o ser o personagem, mas o querer. Não se deve perguntar quem é, mas o que quer, concretamente. A primeira pergunta pode conduzir à formação de lagoas de emoção, enquanto a segunda é dinâmica, objectiva, comunicativa. Não basta dizer que sou feliz para sentir e comunicar felicidade, é preciso desejar e criar algo que nos faça feliz. Quanto mais concreta e intensa for a nossa intenção, mais fortes e claras serão as emoções que transmitimos ao nosso interlocutor e logo o nosso poder persuasivo será mais forte.
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5. Corpo

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Estar cheio de vida é respirar profundamente,
mover-se livremente e sentir com intensidade.

Alexander Lowen

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O pássaro canta porque está feliz ou está feliz porque canta?
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Anónimo

Todo o ser humano é expressivo, tenha ou não consciência disso. Obviamente que o actor deve ser aquele que entra directamente em contacto com o fenómeno da expressão corporal, percebendo como, quando e porque esta ocorre. Deve aprender a ver-se, a trabalhar o seu corpo e as partes deste observando o efeito no público

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Stanislávski, influente actor, encenador, pedagogo e escritor russo, propõe que o actor construa a personagem quer a partir de dentro, com memórias afectivas como vimos, quer de fora para dentro, trabalhando o seu corpo e repetindo movimentos e acções físicas que vão influenciar e intensificar o seu estado emocional.

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Só quando o aparelho corporal do actor estiver subordinado aos sentimentos interiores é que se evitará a actuação estereotipada; é preciso que as acções brotem dos impulsos interiores. O actor deverá, então, acreditar “sinceramente em cada uma das acções físicas ‘para criar’ a vida física dos seus papéis, pois, se um papel não consegue formar-se espontaneamente dentro do actor, este não tem outro recurso senão abordá-lo de maneira inversa, partindo dos aspectos exteriores para dentro. A via corporal pode levar o actor a encontrar a verdade interna, porque ‘basta que o actor em cena perceba uma quantidade mínima de verdade orgânica, nas suas acções ou no seu estado geral, para que instantaneamente as suas emoções correspondam à crença interior na autenticidade daquilo que o seu corpo está a fazer’.

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A postura corporal carrega uma emoção subjacente, uma pessoa de costas curvadas não terá, decerto, o forte ego da pessoa que caminha direita, por outro lado, as costas direitas são menos maleáveis... Se a forma como uma pessoa caminha, se senta, está de pé, se movimenta, e se a linguagem do seu corpo indicam a sua maneira de ser e a sua personalidade, bem como a aptidão para se aproximar dos outros, então:

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Podemos considerar meios que levem uma pessoa a mudar, mudando a linguagem do corpo, treinando novos movimentos físicos que se tornem um hábito e o hábito cria uma segunda natureza, um melhor comunicador.

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Transferindo este princípio de “contaminação” corpo-emoção para o nosso quotidiano, é importante para o comunicador saber observar a sua postura corporal no momento da comunicação e saber mudá-la para fazer emergir a emoção adequada ao que pretende.

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Nos meus cursos faço a abordagem do treino das sete partes do corpo, ensinada pela minha coach de representação para cinema Bela Grushka, directora da Acting School da New York Film Academy. Este treino consiste numa prática intensiva e repetida de movimentos físicos centrados em diversas partes do corpo. Cada parte do corpo vai estimular uma emoção diferente e logo uma expressividade corporal, gestual e vocal diferentes. É um trabalho que não pode passar pela compreensão, mas antes pela experimentação corporal.
O formando deve deixar-se surpreender pelo que acontece na sua expressividade à medida que varia o centro em cada uma das partes.

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As sete partes são: esqueleto, pele, cabeça, músculos, coração, barriga e sexo. Cada um de nós tem uma expressividade corporal inconsciente mais centrada numa ou duas destas partes. Aumentar o impacto significa ser capaz de comunicar com tantas partes quantas as necessárias para tornar mais colorida e menos monótona a expressão. À medida que os formandos vão treinado a sua comunicação em cada uma das partes emergem características diferentes da sua expressão: esqueleto – organização, pele – leveza, cabeça – razão, músculos – força, coração – emoção, barriga – instinto, sexo – sedução. O uso combinado destas características, numa apresentação por exemplo, dá uma outra flexibilidade ao comunicador; pode também ajudar a superar desequilíbrios, por exemplo, alguém que tem um padrão expressivo pele (leveza) ganha atenção, em certas situações, se usar uma expressão músculo (força) ou alguém que comunica habitualmente com a cabeça (razão) pode conquistar maior afecto se centrar mais no coração (emoção) ou no sexo (sedução), etc.

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Para terminar esta parte, quero falar de um dos elementos mais importantes quando se trata de criar relação com um interlocutor: o olhar. De todas as partes do corpo humano utilizadas para comunicar, são os olhos a de maior importância, a que consegue transmitir facetas mais subtis. A primeira coisa que o palhaço faz quando entra em cena é olhar para os espectadores, um olhar que quer dizer:
“Eu estou aqui, estou a sentir isto e quero-o partilhar contigo” (habitualmente prazer ou vulnerabilidade).

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Esta troca de olhares entre actor e espectador cria relação e aproxima os dois mundos, por isso se diz que no mundo dos palhaços não existe a “quarta parede” habitual no teatro tradicional. Esta técnica do teatro moderno que leva o actor para perto do público provoca, frequentemente, uma sensação desagradável. Ao misturar-se com a assistência, o actor torna-se, subitamente, um de nós e, olhá-lo (e ser olhado) tão de perto, torna-se embaraçoso. Por isso, há que saber fazer uma correcta gestão dos olhares na nossa comunicação.

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Olhar demasiado tempo para um interlocutor durante uma conversa ou apresentação pode ser entendido como invasivo, não olhar de todo pode ser entendido como abandono ou desinteresse.

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Julius Fast no livro A Linguagem do Corpo partilha alguns estudos interessantes sobre o tendencial significado de certos olhares: quando uma pessoa desvia o olhar enquanto fala, é porque quer continuar a falar e não deseja ser interrompido; quando se afasta o olhar da pessoa que fala connosco e a quem escutamos, exprime-se “Não me satisfaço com aquilo que está a dizer. Sei mais qualquer coisa”; fitar o interlocutor que nos escuta, talvez corresponda a “Tenho a certeza daquilo que estou a afirmar”; olhar para o interlocutor enquanto escutamos, terá o significado de “Concordo consigo” ou “Estou interessado naquilo que diz”; Deixar de olhar para o interlocutor enquanto ele fala, assinalará: “ Não quero que saiba o que estou a sentir”. E isto é especialmente verdadeiro quando o interlocutor critica ou insulta. Há aqui qualquer coisa de parecido com a avestruz que esconde a cabeça na areia. “Uma vez que o não estou a ver, não me pode ferir”. É por esta razão que, com frequência, as crianças recusam olhar para quem as repreende.

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Obviamente que se tratam apenas de leituras tendenciais, pois teremos sempre que ser capazes de ler o não verbal caso a caso e calibrar o que determinado olhar - entendendo-se por olhar não só os olhos mas também todos os movimentos associados do rosto - significa para determinada pessoa.

Veja-se o que já no século dezassete o filósofo francês Cureau de la Chambre escrevia sobre o olhar: “Porque a natureza não deu apenas ao homem a voz e a língua como intérpretes do seu pensamento; na desconfiança de que delas pudesse abusar, fez ainda falar o seu rosto e os olhos para as desmentir quando elas não fossem fiéis. Numa palavra, ela derramou toda a sua alma no exterior e não é necessária janela para observar os seus movimentos, as suas inclinações e os seus hábitos porque eles mostram-se no rosto onde estão escritos em caracteres bem visíveis e manifestos”.

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6. Papéis

Podes ser toda a vida imitação

tudo estudado em cada gesto exposto

papel que representas

muito exacto.

Ou podes enfrentar a solidão

deixar que pouco a pouco um rosto

rompa entre fendas

teu final retrato.

Bernardo Pinto de Almeida
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O maior equivoco que encontro quando falo da transposição das técnicas de actor para o desenvolvimento de competências comunicacionais é o mito de que se vai aprender a colocar máscaras e a fingir comportamentos afastados da essência e da verdade da pessoa. Essa abordagem parece-me um pouco fraudulenta, com resultados apenas imediatos e, mesmo assim, duvidosos.

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O importante é aprender a representar novos papéis, ou melhorar papéis já existentes, mas que estejam ligados ao Eu de cada um, que sejam sentidos verdadeiramente, e que criem novas naturezas e possibilidades de acção sustentadas e duradouras.

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Isto é, cada um vai encontrar no seu Eu, as crenças, a emoção, a acção e a expressividade própria para adquirir o novo papel comunicacional, através do treino persistente (Role-Playing) dos novos comportamentos e atribuir a esse papel a sua própria unicidade e autenticidade (Role Creating).
Não há dúvida de que, como explica Xavier Guix no livro Nem Eu Me Explico, Nem Tu Me Entendes, estamos ligados uns aos outros através de relações de papéis: as obrigações de uns são as expectativas do outro. Ter claros estes conceitos é muito importante quando se acede a qualquer actividade partilhada, sobretudo se as relações são entre desconhecidos: o que se espera exactamente de mim; o que espero eu exactamente. É fundamental, porém, evitar que neste jogo de papéis se deixe de ser quem é, pois esse efeito de dissociação entre o que se sente e se faz enfraquece e retira impacto ao comunicador.

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‘Podemos integrar os papéis na nossa vida de forma natural e dispor das condutas necessárias no momento necessário. Não vestimos o papel, mas somos esse papel.’

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É claro que há que considerar os comportamentos “forçados” ou profissionais que por vezes temos que ter no palco da vida, essas situações em que o que sinto é uma coisa e o que estou a fazer é outra: “Na verdade, não me apetecia estar a distribuir sorrisos, mas é o que tenho que fazer. Desempenho um papel!” Não sendo a situação desejável, pois o ideal é que haja um treino para que o papel seja congruente entre o que penso, sinto e faço, este comportamento continua a estar associado à pessoa que o representa. ‘A minha pergunta é: e esse sorriso era o sorriso de outrem? Ou era aquele seu sorriso que aprendeu a fazer quando dele precisa?’ Não está a usar uma máscara, mas a utilizar um recurso pessoal, seu, que agora lhe convém. Para quê menosprezar os nossos próprios recursos, como se eles pertencessem a outra pessoa?!

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Caso diferente é o dos camaleões sociais. Pessoas que têm a capacidade de converter-se em personagens de si mesmos e até de transformar-se naquilo que não são, pessoas que preferem, quaisquer que sejam os motivos, afastar-se de si próprios. ‘Entendo que afastar-se de si mesmo é desligar-se emocionalmente, ocultar e até prescindir dos próprios sentimentos. Isto só se pode fazer racionalizando a vida. Por isso, essas pessoas não sofrem de dissonâncias cognitivas, pois costumam ter argumentos para tudo. Sabem encontrar e justificar todas as suas acções por muito díspares que elas sejam. Poderia dizer-se que importam pouco os meios desde que se alcancem os objectivos pretendidos.’ Acredito que este comportamento pode ser muito útil às pessoas que o usam, não me parece de todo o comportamento que cria impacto.

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Porque só cria impacto significativo, quem dá, quem é generoso, quem se expõe na sua verdade e quem se preocupa verdadeiramente com os outros. Foi a lição mais valiosa que aprendi nos meus cursos de actor!

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Termino com uma citação de Daniel Faria: ‘Creio que o mais egoísta dos homens é aquele que recusa dar aos outros a sua fragilidade e as suas limitações. Quem recusa aos outros a sua pequenez, comete um dos mais infelizes gestos de prepotência. E porque aí se rejeita, aos outros não poderá dar senão o sofrimento da perda. Querendo-se sem falha, será o mais incompleto dos seres’.
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Coaching e Crenças Limitadoras

2009-10-12T16:00:00.018Z

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1.Coaching

If we treat people as they are, we make them worse.

If we treat them as they ought to be,

we help them to become what they are capable of becoming.

Goethe

O Coaching teve a sua origem no desporto e hoje é utilizado nas organizações. É um compromisso com a procura da excelência, considerando o ser humano como um todo, a sua evolução e a sua realização pessoal e profissional. É mais do que uma formação ou treino. É um desenvolvimento do indivíduo para transformar as suas intenções em acções e o seu potencial em desempenho, que se irão traduzir em resultados.

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O Coaching implica uma mudança de paradigma na forma de perceber o outro, de liderar e de comunicar. É, antes de mais, um olhar humanista e optimista que ajuda as pessoas a serem o que podem ser, de forma responsável e comprometida. É a atitude do novo milénio.
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Mais importante do que dominar as técnicas de Coaching, o Coach deve desenvolver uma atitude que aumente a consciência e a responsabilidade das pessoas para atingir um desempenho óptimo.

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Coach – palavra inglesa, significa treinador. Note-se, no entanto, que a palavra Coach também significa carruagem. Este último sentido descreve melhor o que é o Coaching, como o processo de facilitar o percorrer de um caminho para a superação pessoal e para que as pessoas se possam tornar naquilo que querem e podem ser.

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A função do Coach é a de ajudar o Coachee a alinhar objectivos com valores pessoais e a transformar crenças limitadoras em crenças potenciadoras, modificando os hábitos que o impedem de ser o gigante que tem dentro de si.

2.Crenças

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Todo o acto que aprofunda constitui uma violação

e um desejo de ferir a vontade essencial da mente humana,

tendente à ilusão e à superficialidade.

Nietzsche

Os nossos sentimentos e acções são em grande medida determinados pelas nossas crenças sobre nós próprios, sobre os outros e sobre os acontecimentos presentes e futuros.

A ideia de que o que nos preocupa são as nossas crenças e interpretações, e não a realidade, não é nova. No ano 60 a.C., já dizia Epitecto que ‘ao homem não lhe preocupam as coisas, mas as ideias acerca delas’. Também o psicanalista Alfred Adler afirmava que ‘é evidente que não estamos influenciados por factos, mas pela interpretação que fazemos dos mesmos’. O que realmente nos deprime e angustia são as nossas crenças limitadoras e irracionais.
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Baseamos as nossas escolhas e decisões num conjunto de verdades em que acreditamos. No entanto, há situações em que essas crenças não são necessariamente lógicas ou produtivas, podendo mesmo ser, na realidade, inválidas, inibidoras, restritivas, inúteis e, sobretudo, autodestrutivas.

Muitos dos nossos medos são o resultado de uma falsa avaliação de um evento. Interpretamos incorrecta ou ilogicamente uma situação, não somos capazes de compreender as implicações reais do que temos perante nós e, em consequência, podemos sofrer frustrações, aborrecimentos e ansiedades desnecessárias.
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Os nossos pensamentos (crenças) influenciam o nosso estado emocional que em conjunto vão influenciar a nossa acção. Cada pessoa tem o poder de auto consciência e pode observar e desafiar as suas crenças limitadoras, para modificar os seus sentimentos com o objectivo de pensar, sentir, decidir e agir de uma forma diferente perante uma determinada situação pessoal ou profissional.
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Em geral, muitas das nossas crenças limitadoras irracionais são um produto da infância. Podem tratar-se de mensagens interiorizadas pelos pais ou por outras figuras significativas na vida da criança, ou podem ser produto de uma determinada interpretação das experiências significativas do passado.

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Independentemente das origens destas crenças, os terapeutas cognitivos citam quatro critérios principais para julgar se uma crença é racional ou irracional:

- É flexível (racional) ou inflexível (irracional)?
- É coerente com a realidade (racional) ou incoerente com a realidade (irracional)?
- É lógica (racional) ou ilógica (irracional)?
- Conduz a resultados plenamente produtivos para a pessoa (racional) ou são eminentemente improdutivos (irracional)?

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De acordo com os especialistas, muitas das nossas crenças limitadoras irracionais derivam da “tirania dos ‘deveria’”. Trata-se de um comportamento absolutista e dogmático que gira em torno de “ter que”, “teria que”, “deveria” constantemente repetidos, automáticos e não questionados.

De seguida, podemos ver alguns exemplos deste tipo de crenças:
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- As pessoas devem agir de acordo com as minhas expectativas ou a vida é insuportável.
- As pessoas deveriam tratar-me sempre com justiça.
- As pessoas importantes para mim devem aceitar-me e aprovar os meus comportamentos.
- Tenho que triunfar em tudo o que faço.
- Se não consigo o que quero, não serei feliz.
- Nunca poderia fazer...
- Se disser que não, serei despedido...
- Sou demasiado (velho, jovem, feio, gordo, etc.) para...
- Não se pode confiar em ninguém.
- Se queres que se façam bem as coisas, fá-las tu.
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Estas crenças adoptam muitas vezes as seguintes formas:

Ênfase no negativo. Por exemplo, “não posso conseguir o trabalho perfeito e por isso não posso esperar nada de bom da vida”.

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Minimização. Por exemplo, “tive êxito naquela tarefa por pura sorte, mas o meu fracasso na de ontem foi imperdoável e catastrófico”.

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Excessiva generalização. Por exemplo, “cheguei duas vezes atrasado ao trabalho, a minha vida está completamente fora de controlo”.

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Tudo ou nada. Por exemplo, “se fracasso em qualquer tarefa importante, terei fracassado totalmente como pessoa”.

3.Coaching e Crenças limitadoras

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Here is a suggestion. Identify a small habit of thought or action you have that you would be rid of. (Make it small, there are two ways to self-sabotage – one is to do nothing at all, and the other is to try to do too much all at once).

The next time you find yourself doing this habit, or thinking in that habitual way, ask yourself, ‘Do I really want to do this?” “Does it express the best of me?” If it does not, break the rope.
A journey of a lifetime starts with a single step.
Bon voyage!

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Joseph O’Connor

O Coach deve estar atento e diagnosticar as crenças limitadoras irracionais do Coachee com o objectivo de que o próprio Coachee as comece a questionar e a substituir por crenças potenciadoras. A mudança começa quando o Coachee percebe que essas ideias são prejudiciais e constata os danos que tais crenças causam ou podem causar nas suas relações profissionais, pessoais e na própria saúde.

Como o Coaching se centra na mudança dos comportamentos, se não se analisarem e substituírem os pensamentos negativos e limitadores que rodeiam uma acção é improvável que se opere uma mudança real e sustentada.

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Note-se que mudar crenças leva tempo e é uma tarefa árdua. Alguns Coachees podem estar tão agarrados às suas crenças que não se mostrem predispostos a mudá-las, enquanto que outros podem achar que é um processo moroso e invasivo, demonstrando uma complacência superficial em vez de um verdadeiro compromisso.

Tem se verificado que teremos melhores resultados se o Coachee se ajustar aos seguintes critérios:
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- Reconhece que os seus estados emocionais e as suas acções resultam das suas crenças.
- Toma consciência que é ele, basicamente, quem cria os seus próprios conflitos.
- Aceita que têm a capacidade de mudar as suas crenças e, logo, as suas emoções.
- Está preparado para detectar e desafiar as crenças limitadoras e irracionais, a interiorizar as mudanças e a continuar a confrontar tais crenças.
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É fundamental que o Coach prepare o Coachee para enfrentar as dificuldades da tarefa e a necessidade de perseverança e prática na confrontação com as crenças até alcançar o estado emocional desejado.

O Coach deve facilitar, através da técnica das perguntas e outras que se mostrem adequadas, a transformação das crenças limitadoras em crenças potenciadoras mostrando empatia e oferecendo reforço sempre que possível, pois caso contrário, o Coachee pode desanimar e desmotivar-se.

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Para o Coach esta tarefa é um desafio maior, pois se não estiver seguro do processo e das suas intenções poderá mostrar-se demasiado vacilante e evitar o desafio directo, que em alguns casos é fundamental, ou pelo contrário, entrar numa lógica de ataque e confrontação, que seria o quebrar da relação de confiança O Coachee deve sentir-se sempre apoiado e não atacado.
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A questão que deverá estar sempre na mente do Coach é 'estou a desafiar as crenças para aumentar a autoconsciência, para facilitar ao Coachee o reconhecimento de que existe algo mais, uma outra interpretação, uma outra alternativa de acção melhor naquela situação?'.

Depois há que acompanhar as acções que colocam em prática as novas crenças, de forma a que elas se tornem nos novos hábitos que ajudarão a construir o novo Eu que se deseja.

Autenticidade e Desempenho

2009-06-03T16:43:00.013Z

Dizer a Verdade

Ser completamente honesto consigo mesmo é o melhor esforço que um ser humano pode fazer.

Freud

Para a maior parte dos homens, a verdade que os liberta é aquela que preferem não ouvir.

Herbert Agar

O que quero partilhar com esta artigo é a minha profunda convicção de que quanto mais autênticas, honestas e verdadeiras forem as pessoas nas organizações, a começar pelos lideres, melhor serão as relações e melhores serão os resultados, pois vai perder-se menos tempo em mal-entendidos e interpretações e a energia será canalizada para desempenhar melhor e com mais prazer as tarefas.

Sou formador na área do desenvolvimento humano há quinze anos e, durante este percurso, lidei com centenas de grupos em ambientes organizacionais. Tenho verificado que um dos maiores bloqueios a um eficaz relacionamento interpessoal, a uma melhor comunicação e ao estabelecimento de laços fortes nas equipas de trabalho, é a tendência para se jogarem mais “jogos sociais” do que o necessário.

Os grupos tendem a chegar à formação com uma perspectiva relaxada face ao que vão viver. Pensam que, mais uma vez, vão passar um dia socialmente agradável em que, à partida, se aderirem aos jogos e chegarem a algumas conclusões e metáforas teoricamente correctas, atingem os objectivos, ninguém os incomodará, e coleccionam mais um certificado. E de facto esta é uma forma, a clássica e mais defensiva, de fazer as coisas.

A outra, é o formador, face ao que observa na dinâmica da equipa ou no treino individualizado dos formandos, dar e pedir feedbacks frontais e honestos, mesmo quando têm de ser ditas coisas negativas e desagradáveis, mais centrados no treino efectivo das competências do que preocupados em manter o clima agradável e morno. Quando opto por esta hipótese, invariavelmente os resultados são melhores, pois apesar de se correrem riscos e de nascerem algumas resistências nas pessoas que lidam mal com a “brutalidade da verdade”, a maior parte sente que há uma seriedade no trabalho e que, acima de tudo, o formador está mais preocupado com as pessoas do que com ele próprio.

No fundo, o que os formandos orientados para a excelência procuram não é a opinião bonitinha, politicamente correcta e polida, mas sim a opinião sincera e honesta do especialista, mesmo que não concordem com ela.

Creio que quer na formação, quer no quotidiano, teremos todos a ganhar em criar relações de frontalidade.

Então porque razão não somos habitualmente mais autênticos e honestos nas nossas relações? Talvez porque seja mais seguro seguir um papel pré-definido, um guião estabelecido, que não crie conflitos e não ponha em causa as relações sociais, porque temos receio de que o outro não entenda e não aceite a nossa perspectiva, e porque na verdade a maior parte das vezes não estamos "para nos chatear".

Na base de todos estes impedimentos à expressão frontal e sincera está uma crença: a de que a nossa opinião é mais poderosa do que aquilo que na realidade é. A nossa opinião é apenas uma opinião. A nossa verdade é apenas uma verdade e existem tantas verdades quantas pessoas na face da terra. Tendemos a levar tudo demasiado a sério, a nós próprios e aos outros.

O ideal é dizer e ouvir as opiniões com a distância emocional necessária, de forma despersonalizada, com a certeza que a opinião não é a realidade sobre a qual está a opinar. Mas que é de grande utilidade, e fundamental para o alto desempenho, saber a percepção dos outros e que tipo de mensagens estamos consciente ou inconscientemente a passar.

No final, o objectivo é não se perder tempo com interpretações e mal entendidos. A nossa tendência para interpretar e chegar a conclusões precipitadas acerca daquilo que os outros possam estar a pensar prende-se com uma certa preguiça para observar de facto o impacto que os nossos comportamentos têm e com a dificuldade em parar e perguntar em vez de avançar e presumir.

Quer saber que impacto está a ter nos outros? Pare e pergunte.

Criatividade

2009-04-29T18:43:00.012Z

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Disney - Crenças que Criam!
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There’s really no secret about our approach. We keep moving forward –

opening up new doors and doing new things – because we’re curious.

And curiosity keeps leading us down new paths.

We’re always exploring and experimenting.

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The whole thing here is the organization.

Whatever we accomplish belongs to our entire group,

a tribute to our combined effort.

Walt Disney

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Apenas numa cultura cooperativa as pessoas sentem que a expressão das suas ideias é valorizada e é por isso que implementar esta cultura é fundamental para desenvolver um clima organizacional criativo na sua organização.

Uma verdadeira cultura cooperativa é aquela na qual os colaboradores se sentem confortáveis não só a expressar as suas ideias mas também a analisar, a criticar e a agir sobre elas.

Usando como estudo de caso a cultura organizacional da Walt Disney, seleccionei as 10 crenças que as pessoas têm neste tipo de cultura e que promovem um ambiente propício à criatividade e inovação. Quantas delas já são pensadas pelas pessoas com quem trabalha?

1. Toda a gente é criativa.

Isto significa que toda a gente pensa que tem ideias para melhorar processos de trabalho ou criar novas possibilidades de acção. O desafio começa em criar um ambiente no qual qualquer um partilhe de facto as suas ideias.

Embora existam muitos obstáculos que impedem a livre expressão de ideias, o motivo latente dessas barreiras é o sentimento de incerteza ou insegurança sobre como os outros irão reagir. E se eles não gostarem da minha ideia?

2. As minhas ideias estão separadas da minha identidade.

Numa cultura cooperativa, as pessoas acreditam que todos os indivíduos na organização têm valor só por serem quem são e trazerem a sua perspectiva única para a mesa. Esta cultura é reforçada quando as pessoas compreendem que o seu valor não é medido apenas pela qualidade das suas ideias, mas que são valorizados pelo simples facto de expressarem ideias.

Acreditam que as ideias, uma vez expressas, já não têm um dono. A cultura cooperativa não opera no princípio de “a minha ideia contra a tua ideia,” mas antes, “vamos escolher a melhor das nossas ideias.”

A chave consiste em construir relações genuínas entre as pessoas para que as ideias possam ser expressas honestamente e sem medos.

Nesta cultura, é fundamental compreender que as relações que as pessoas estabelecem umas com as outras são mais importantes do que as conexões que estabelecem com as ideias.

3. Identifico-me com a missão desta organização.

A identidade organizacional é integrada pelo colaborador e envolve a identidade individual. Uma identidade organizacional consistente inspira e atrai as pessoas para um objectivo comum.

Quando as pessoas vêm uma organização que procura satisfazer um objectivo que tem um significado para si, querem fazer parte dela. Ser parte dessa organização traz satisfação enquanto indivíduos.

Fazer parte de algo maior e mais durável do que o Eu gera orgulho. Actuando sozinhos, os indivíduos estão limitados à sua habilidade para criar impacto. Mas como parte de uma organização maior, os colaboradores podem trabalhar juntos para influenciarem o seu mundo e criarem um impacto duradouro.

Saber que se tem a oportunidade de contribuir para um legado que irá permanecer para além de nós gera uma sensação de orgulho e auto-estima.

4. Tenho coragem para fazer a diferença.

De tempos em tempos, as pessoas nas empresas ficam numa situação na qual perguntam a si próprias, ‘Será que alguém notaria se eu não estivesse aqui?’

A paixão cresce quando os colaboradores acreditam que o seu trabalho e a sua opinião acrescenta valor à organização e às pessoas envolvidas.

Numa cultura cooperativa as pessoas são reconhecidas pela forma como contribuem para a identidade organizacional com a sua visão única.

Cada um sente que faz a diferença e tem a coragem necessária para tomar a iniciativa e expressar as suas ideias independentemente da função que ocupa na organização.

5. Partilhamos os mesmos valores.

Os nossos valores são aquilo que é importante para nós; são demonstrados através dos comportamentos que exibimos. Os indivíduos, consciente ou inconscientemente, decidem o que querem fazer com o seu tempo cada dia. Aquilo que fazem envia uma mensagem acerca do que é importante para si; toda a gente inventa tempo para aquilo que valoriza.

Colectivamente, aquilo que as pessoas fazem na organização envia mensagens para o mundo acerca daquilo que é importante para a organização.

Partilhar valores comuns é a base na qual construímos as relações. Numa organização com uma cultura cooperativa e uma bem definida identidade organizacional, os colaboradores são capazes de criar laços através dos valores que partilham com os demais.

Estes valores, que foram abertamente comunicados e se tornaram parte da linguagem diária da cultura, estabelecem claras expectativas acerca do comportamento de cada um.

Os desacordos ocorrem regularmente num ambiente criativo. No entanto, essas divergências não têm de parar o processo criativo ou danificar as relações, desde que as pessoas saibam que uma certa dose de desacordo é esperada e encorajada.

As divergências aparecem, habitualmente, devido à diferença de valores. Por isso, enfatizar a partilha de valores ajuda cada um a determinar o que é importante e minimiza conflitos.

6. Comunicamos abertamente.

Os colaboradores devem ter consciência da forma como o seu trabalho contribui para os objectivos da organização.

A comunicação ajuda na prossecução dos objectivos. As pessoas não querem apenas ouvir coisas boas acerca do seu trabalho, precisam também de perceber como é que estão, ou podem, fazer a diferença.

Pelo mesmo motivo, o feedback ajuda os colaboradores a compreenderem como é que podem melhorar o seu desempenho e deve ser feito de forma a que sejam elas a se preocuparem e se responsabilizarem pelo seu próprio desenvolvimento.

7. Mantemos a nossa palavra.

Numa cultura cooperativa os colaboradores devem sentir que aqueles que os rodeiam possuem carácter e integridade.

Eles confiam que a informação pertinente é partilhada abertamente e que os pares mantêm as suas promessas.

A honestidade, transparência e cumprimento da palavra por parte da liderança é fundamental para estabelecer um padrão e um modelo para a equipa.

8. Somos competentes para desempenhar os nossos papéis.

Para que a organização seja bem sucedida, não só os papéis devem estar claramente definidos, mas também deve existir a confiança de que toda a gente é capaz de desempenhar bem o seu papel.

Quando esta confiança falta, os elementos da equipa perdem tempo a criticar o desempenho dos outros ou a fazer o trabalho por eles.

A confiança na competência dos papéis pode ser desenvolvida reconhecendo que as pessoas precisam de tempo para crescer nas suas funções e que estão a ser acompanhadas na direcção dos objectivos.

9. Ajudamo-nos mutuamente a crescer e a aprender.

Numa cultura cooperativa, as relações são tão fortes que toda a gente está focada em ajudar o outro. Existe a confiança de que os colaboradores têm uma rede de segurança de pessoas à volta a cuidar dos seus melhores interesses, motivando-os para novos desafios, e encorajando-os no seu crescimento profissional.

Quando as pessoas dentro de uma organização confiam umas nas outras a este nível, isto propulsiona a organização para novos níveis de performance.

10. É melhor ter diferentes perspectivas na nossa equipa.

Às vezes, os colaboradores retraem-se porque se sentem desconfortáveis em exprimir uma perspectiva diferente da opinião de alguém de “peso”; na cultura cooperativa, espera-se que toda a gente expresse as suas ideias e opiniões, mesmo quando são de desacordo.

O desacordo pode trazer questões ainda não consideradas ou pode forçar os outros a serem mais criativos na sua abordagem. Tudo isto ajuda a desenvolver um produto de maior qualidade.

Demasiado acordo cria um ambiente de complacência, mediocridade e de “mais do mesmo” dentro da cultura organizacional.

A diversidade de opiniões numa equipa leva a que muito muitas ideias sejam geradas, no entanto, será a análise destas ideias, através da lente da identidade organizacional, que vai determinar quais são as que devem ser desenvolvidas e que têm mais probabilidades para conduzir ao sucesso.

Existem sempre ideias extra que terão de ser recusadas, mas será apenas expressando todas que o grupo sentirá que teve a oportunidade de seleccionar as melhores.

Numa cultura cooperativa, as pessoas discordam porque estão genuinamente preocupadas com a qualidade daquilo que estão a criar. Quando todos os elementos de uma equipa confiam que estão a trabalhar juntos para alcançar a excelência do seu produto ou serviço, as diferenças são bem vindas como oportunidade para aumentar o nível de desempenho.

Parece-lhe impossível treinar uma equipa para que toda a gente pense assim? Se quer ter uma equipa criativa talvez seja melhor começar por mudar as suas próprias crenças acerca do seu papel enquanto lider de uma equipa criativa.

Veja a resposta de Walt Disney quando lhe perguntaram qual foi o seu papel no sucesso da equipa: 'I think if there's any part I've played... the vital part is coordinating these talents, and carrying them down a certain line. It's like pulling together a big orchestra. They're all individually very talented. I have an organization of people who are really specialists. You can't match them anywhere in the world for what they can do. But they all need to be pulled together, and that's my job'.

A Orientação para a Excelência

2009-03-28T22:50:00.006Z

1. Querer fazer bem

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Somos o que repetitivamente fazemos, portanto,
a excelência não é um feito, mas um hábito.

Aristóteles

A orientação para a excelência caracteriza-se pela vontade de querer fazer bem o que se está a fazer. É algo que não se explica de forma muito racional, quem tem este valor simplesmente sente-o. Às vezes pode até mesmo tornar-se um hábito emocionalmente desgastante e nada pragmático.

Lembra-me de quando fiz o meu exame oral para obter a cédula de advogado, na respectiva ordem. Nessa altura, já tinha iniciado a minha actividade como formador, e já tinha claro que a minha vida profissional iria ser dedicada às artes e ao desenvolvimento humano e não ao direito; no entanto, senti a mesma responsabilidade de estudar e impressionar aquele júri de três respeitáveis e experientes “colegas”, como se a advocacia fosse a única coisa que verdadeiramente me interessava. Já que havia chegado até ali, tinha que ir até ao fim o melhor possível, mesmo que depois tudo fosse em vão. Hoje, ao olhar para tantos livros jurídicos a ganhar pó na estante, penso que talvez tenha sido um desperdício de tempo e dinheiro tanto investimento em algo que acabou por não ter retorno. Mas não podia ter sido de outra forma...

Não se confunda orientação para a excelência com a busca de perfeccionismo. A primeira é uma força motivadora, enquanto que a segunda, ao não admitir o erro, pode tornar-se um obstáculo bloqueador da acção. Uma pessoa orientada para a excelência não é um ser perfeccionista, que faz sempre tudo bem. Não, de forma alguma! É alguém que quer fazer sempre bem, mesmo que muitas vezes, por falta de recursos, tempo ou competências técnicas, não o faça.
A diferença está na sua intencionalidade. O que acontece é que esta vontade tende a reflectir-se na realidade e nos seus actos, estabelecendo um padrão e uma forma programada de pensar, sentir e agir.

Vejam a este propósito a história que se conta do famoso jogador de basquetebol Larry Bird quando, no auge do seu sucesso, estava a gravar um anúncio para a Coca-Cola, em que lhe pediram para falhar um lançamento. A equipa teve de filmar o lançamento sete vezes porque ele não conseguia evitar acertar com a bola no cesto, mesmo quando tentava falhar de propósito!

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2. Fracassar com Sucesso

Tenta. Fracassa. Não importa. Tenta outra vez. Fracassa de novo.
Fracassa melhor.

Samuel Beckett

A partir do momento em que aceita uma tarefa, um indivíduo orientado para a excelência dá sempre o seu melhor, seja um trabalho pequeno, grande, simples, complexo, gratuito ou muito bem pago. A sua satisfação no final é a sensação de que colocou todos os seus recursos no projecto que acabou de realizar e a possível alegria de os resultados estarem de acordo com os seus níveis de exigência.

Fazer bem, no entanto, não é o mesmo que não errar. Aliás o erro pode ser muito útil e é, às vezes, uma etapa fundamental para o sucesso final, principalmente em processos criativos. Lembremo-nos da famosa resposta de Edison quando lhe perguntaram se não se sentia derrotado por ter errado tantas vezes no processo de descoberta da lâmpada: “cada erro foi uma etapa necessária para chegar aos resultados finais”. O problema não está em errar, está em cometer o mesmo erro mais do que uma vez, pois isso significa que não se aprendeu nada com ele.

Pode parecer paradoxal, e até irónico, mas encontro na figura do clown um excelente exemplo de alguém orientado para a excelência. “Mas como é que é possível?” Perguntará o leitor, “O mestre do fracasso orientado para a excelência?”

Sim. Se reparar, por exemplo, num bom número do Charlie Chaplin ou do Buster Keaton, vai verificar que eles não fracassam de propósito, mas sim devido a circunstâncias alheias à sua vontade. Eles partem para a acção sempre entusiasmados e mesmo depois de múltiplos fracassos insistem em querer fazer bem as coisas, apesar de todo o desconforto que sentem e obstáculos que têm de superar. É isso que desperta o riso no público, pois quando todo o mundo à sua volta se está desmoronar, o clown continua empenhado na sua “insignificante” missão e persistente nas suas tentativas de fazer o errado a pensar que está certo. Na reacção ao erro, subtilmente, expressa um sentimento rebelde de que, na verdade, acredita na humanidade das pessoas, pois mostra o erro como componente humano e elemento formativo do conhecimento.

Aprendi mais sobre excelência nos cursos de clown do que em outros cursos que querem vender a receita para o sucesso em meia dúzia de passos prontos a usar, mas que se esquecem da necessidade de esforço, trabalho e empenho para o obter.

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3. Janelas Partidas

A sorte não existe.
Aquilo a que chamais sorte é o cuidado com os pormenores.

Winston Churchill

Deus está nos detalhes

Mies van der Rohe

As recentes notícias que dão conta dos erros de português nas instruções e nos jogos do computador Magalhães deixaram-me bastante apreensivo. De facto, é preocupante que um computador dirigido a crianças que ainda estão a receber a sua formação básica tenha este tipo de erros de português, ainda mais, tratando-se de um produto altamente publicitado internacionalmente e reproduzido com a ambição de chegar a milhares de crianças e influenciar a sua educação.

Mas o que me pareceu inquietante e me deu vontade de escrever este artigo foram as declarações dos políticos responsáveis face ao sucedido, desvalorizando o facto. Esta atitude de condescendência face ao erro, da parte de quem lidera, cria uma percepção de que nada é grave, de que fazer bem e fazer mal não é, na realidade, muito diferente, de que está sempre tudo bem. Lamento mas não pode estar!

Que exemplo é este? É difícil passar a mensagem de uma cultura de rigor e excelência na formação das nossas empresas, se quem governa, independentemente das cores partidárias, relativiza constantemente os erros por si cometidos.

Um líder deve ter coragem de pedir desculpa e admitir que errou. Esse acto fará com que fique mais forte aos olhos dos liderados. Por outro lado, querer relativizar constantemente o que corre mal, sem enfrentar com honestidade e humildade a realidade, enfraquece, porque deixa no ar a ideia de que se está mais preocupado consigo e com a sua imagem do que em fazer as coisas bem feitas. E as empresas e as pessoas só evoluem se todos quiserem fazer as coisas bem feitas.

A teoria das janelas partidas foi inventada pelos criminólogos James Wilson e George Kelling. Concluíram que a delinquência é o resultado inevitável da desordem. Se, por exemplo, a janela de um carro se partir e for deixada assim, e o carro estacionado num determinado bairro durante algum tempo, os transeuntes concluem que ninguém se preocupa nem está a tomar conta. Depressa haverá mais janelas partidas; o sentimento de que tudo é possível irá espalhar-se, e o mais provável é que o carro fique destruído em poucas semanas. Ou seja, ao permitir as pequenas coisas está a dar um sinal de que piores coisas serão toleradas.

Foi com base nesta teoria que na década de 1980, Kelling ajudou a reduzir drasticamente a criminalidade no metro de Nova Iorque, um sistema em colapso devido à insegurança. Quando todos os especialistas diziam que o importante era concentrar-se nos problemas da segurança e delinquência, David Gunn, o novo director do metro e defensor da teoria das janelas partidas, insistiu em preocupar-se com os graffitis nas carruagens do metro e mandar limpar e pintar as carruagens de branco todas as noites. Para ele, os graffitis significavam a primeira janela partida, eram o símbolo do colapso do sistema.

Depois da eleição de Rudolph Giuliani para presidente da câmara, Wiliam Braton foi nomeado director da policia e aplicou o mesmo conceito das janelas partidas, começando por não permitir e punir as pequenas infracções e crimes menores. De repente, e quase inesperadamente, nos anos noventa, Nova Iorque passa a ser uma cidade segura longe da epidemia de delinquência que marcou os anos oitenta.

Convém verificar que “janelas partidas” está a deixar no seu discurso ou nos seus actos. Enquanto líder, pai ou formador estará sempre a deixar sinais e a marcar um padrão que irá modelar o grau de orientação para a excelência que quem trabalha consigo vai seguir.

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4. Há Sempre Público!

Não há virtude, rigorosamente falando, sem vitória sobre nós próprios,
e nada vale o que nada nos custa.

Xavier Maistre

Mesmo que estes, por vezes, demorem mais tempo a chegar a resultados ou façam investimentos emocionais excessivos nos projectos, creio que em momentos de crise e de dificuldades financeiras é mais importante ter a trabalhar connosco pessoas orientadas para a excelência do que pessoas com elevadas competências técnicas mas que não investem todo o seu potencial na acção. É muito mais fácil treinar aptidões técnicas do que atitudes.

Um famoso palhaço italiano, que faleceu o ano passado, chamado Carlo Colambaioni, conhecido mundialmente pela sua colaboração com Federico Fellini e por ter sido dos primeiros palhaços a trocar a lona do circo pela cena dos teatros, contava nos seus cursos uma história real sobre orientação para a excelência.

Passa-se no tempo em que Carlo Colambaioni era ainda criança. Fazia parte da sétima geração de uma família de palhaços que vivia com muitas dificuldades e para quem era fundamental vender espectáculos para poder comer, numa Nápoles pobre e deprimida do início do século XX.

Um dia, estava com o seu pai na tenda a treinar os números para o espectáculo dessa noite; contudo, por qualquer motivo, Carlo estava pouco concentrado e o número não lhe saia bem. De repente, e sem aviso prévio, o pai dá-lhe uma forte sapatada. Visivelmente aborrecido, Carlo exclama: “Ó pai, não é preciso bater!”, obtendo como resposta do pai, numa voz dura e incisiva: “Olha o público!”; “Que público? Estamos aqui sozinhos! Ninguém vê que estamos a fazer mal.”, contrapõe Carlo, olhando para todos os lados e vendo uma tenda vazia. “Há sempre público!”, respondeu o Pai.

Pois há, nem que sejamos apenas nós próprios.

Alto Desempenho e/ou Felicidade?

2009-02-15T22:36:00.009Z

1. A Febre de Domingo à Noite

O êxito consiste em alcançar o que se deseja;
a felicidade, em desejar o que se alcança.

Anónimo

O leitor transborda de energia quando vai trabalhar? Sente que, caso ganhasse o euromilhões, continuaria a querer fazer o mesmo trabalho que faz agora? O seu trabalho é uma parte da sua identidade e uma forma de se sentir realizado e feliz? Se respondeu que sim a todas estas perguntas, faça o favor de não continuar a ler este artigo. Continue como está e contagie os outros, as organizações precisam de si.

Se, por outro lado, o leitor é daqueles que à sexta-feira suspira de alívio por terminar a semana, reza para que o fim-de-semana dure uma eternidade e ao domingo à noite sente aquela “febre” acompanhada de uma pequena angústia que murmura baixinho “amanhã lá tenho que ir outra vez”, este artigo pode ser-lhe útil.

Há anos que estudo a excelência humana, ou como podemos nos superar adquirindo competências que nos ajudem a atingir os objectivos pessoais e profissionais. Esta é uma abordagem fascinante e com bastante aceitação nas organizações. Tenho reparado, no entanto, que as mesmas organizações que buscam o alto desempenho e a excelência nem sempre promovem, e aceitam, nesse caminho a felicidade dos seus colaboradores.

Parece-me que um conjunto de crenças limitadoras leva as lideranças, e a nós próprios, a associar o trabalho bem feito à pressão e ao desconforto, como se o prazer fosse incompatível com a disciplina e com o foco nas tarefas. Instituiu-se que a própria ideia de felicidade pode ser um assunto “lamechas”, que abre caminho ao facilitismo e ao bem-estar egoísta e individual em detrimento dos interesses das equipas e das organizações. Para piorar as coisas, nesta época de crise, as lideranças preocupam-se mais em reparar os danos do que em desenvolver os seus colaboradores e estes vivem mais preocupados em manter o seu posto de trabalho do que em explorar o seu potencial criativo.

Diz Arménio Rego, num artigo ao Diário de Noticias: ‘Trabalhar numa organização pode ser um travão às potencialidades individuais ou, pelo contrário, um espaço de superação individual e de desenvolvimento de forças virtuosas como a sabedoria, a coragem, o amor, a justiça e a temperança. Trabalhar em organizações deflagradoras de experiências negativas não gera apenas custos laborais. Também degrada a vida pessoal e a familiar. Uma pessoa que vive situações laborais intensas de medo ou stress pode não ser capaz de afastar da sua vida privada esses sentimentos. Essas situações podem decorrer da inadaptação à função, da decepção com a carreira, de uma liderança tóxica ou, globalmente, de um clima organizacional cínico e "doentio". Os efeitos podem ser a fadiga, a preocupação, a irritabilidade e diversas doenças cardiovasculares ou endocrinológicas.

Distintamente, uma vida de trabalho saudável promove uma vida integralmente sã. Nas organizações em que vigora a gestão positiva há equilíbrio entre as necessidades económicas e as práticas de um colectivo social saudável: encorajamento aos mais fracos, recompensa da lealdade, estímulo da competição justa, gestão apropriada do stress. A gestão positiva origina, pois, organizações com dinâmicas sociais saudáveis.

(...) Incentivar virtudes, respeitar a dignidade humana, prezar a excelência, velar pela busca de felicidade, promover a cooperação e a confiança – eis aspectos que poderão gerar consequências desejáveis nos indivíduos e nas organizações. Os efeitos da positividade organizacional podem mesmo transcorrer para o exterior – gerando impacto positivo na satisfação dos clientes e na comunidade circundante’.

É pois possível – e desejável – associar a excelência e o alto desempenho à felicidade. Recentes estudos na universidade da Califórnia demonstram que as pessoas mais felizes tendem a ganhar mais dinheiro, a serem melhor sucedidas e a terem uma vida mais longa e saudável. Se observar as pessoas que se destacam em qualquer área de actividade vai reparar que todas elas têm um profundo prazer nas suas actividades. Numa entrevista recente ao jornal Público, o cineasta Manoel de Oliveira, que com cem anos de idade continua a realizar um filme por ano e a estar presente nos principais festivais de cinema europeus, dizia: ‘Eu descanso quando estou a filmar, as chatices acontecem é fora do trabalho’. Torna-se fácil descobrir um dos segredos da sua vitalidade...

2. A felicidade não é apenas um alívio

No passado cometi o maior pecado que um homem pode cometer:
não fui feliz.

Jorge Luís Borges

Venho de uma família humilde e de baixas habilitações. Os meus pais vieram da “aldeia” para a cidade “sem nada” e, com trabalho árduo e muita poupança, passaram de empregados a proprietários de um restaurante. Fui criado num ambiente em que a dedicação ao trabalho, a orientação para o cliente e o esforço eram a norma, uma vez que o estabelecimento estava aberto das 9h às 2h todos os dias do ano, excepto na noite de Natal, e era, por isso, também a nossa casa. Nesse ambiente, o bem-estar era o menos importante, o mais importante era ter clientes suficientes para pagar aos fornecedores, aos empregados e para a educação dos filhos. Lembro-me que os momentos de maior “felicidade” eram vividos ao domingo à noite quando já tinha passado o fim-de-semana, habitualmente com grande afluência de clientes, e se aproximava a segunda-feira, um dia de trabalho tranquilo, e um dia de escola para mim. A felicidade era o alívio.... Até chegar o fim-de-semana seguinte.

Hoje os filhos já saíram de casa e a situação económica dos meus pais é estável e confortável, no entanto quando os visito, no seu mais recente restaurante, continua o mesmo clima de esforço, sacrifício e trabalho árduo no ar. Quando dedicamos uma vida inteira a um padrão de crenças e a determinados hábitos torna-se muito difícil mudar...

Mas é possível! Não com receitas fáceis, gurus milagrosos ou powerpoints musicados a circular na internet, mas com vontade de mudar a perspectiva e treino de novos hábitos. Isto faz-me pensar em Albert Camus quando afirmou que ‘o heroísmo de pouco vale, a felicidade é mais difícil’. Ela é seguramente mais do que um alívio no fim de um trabalho bem feito. Pode ser encontrada no próprio acto de trabalhar.

Em 1999 foi apresentado o Manifesto da Psicologia Positiva por Martin Seligman, caracterizando este ramo da psicologia como o ‘estudo científico do funcionamento humano óptimo’. Tem como objectivo descobrir e promover os factores que permitem aos indivíduos e às organizações prosperarem, em vez de colocar a ênfase na doença e no distúrbio, como sempre fez a psicologia tradicional. Ou seja, o estudo da felicidade, para melhorar a qualidade das nossas vidas, passou a ter uma base científica e deixou de estar restrito aos livros de literatura pop e de auto-ajuda. Não é função da psicologia positiva dizer às pessoas que devem ser mais optimistas, ou mais espirituais, ou mais simpáticas e bem-humoradas; a sua função é antes descrever as consequências destas características. Aquilo que cada um fizer com essa informação depende dos seus próprios valores e objectivos.

O curso mais popular da melhor universidade do mundo, Harvard, é sobre psicologia positiva. Todos os anos mais de 1000 alunos, entre eles centenas de executivos, inscrevem-se no curso do jovem filósofo e psicólogo Tal Ben-Shahar para aprenderem técnicas que lhes permitam encontrar congruência, prazer e significado na corrida diária e sentirem-se, além de bem sucedidos, felizes. Afinal de contas, parece que a felicidade ajuda ao sucesso e o sucesso não é outra coisa, senão a felicidade....

A boa notícia é que podemos efectivamente, se quisermos, tornarmo-nos mais felizes. Apesar de apenas cada um poder saber o que é a felicidade para si próprio, já que ela será sempre subjectiva, tem se verificado como padrão que as pessoas mais felizes experimentam no seu dia-a-dia mais emoções positivas do que negativas. A busca da felicidade no trabalho poderá ser, afinal, esta conquista.

Segundo Sonja Lyubomirsky, professora na universidade da Califórnia e autora do livro The How of Happiness, a felicidade depende em 50% da herança genética; em 10% das circunstâncias da vida, tais como o local onde vivemos, quanto dinheiro ganhamos ou o aspecto físico; e em 40% da nossa atitude, o que pensamos e o que fazemos. Ora, é operando nestes 40% que poderemos aumentar os nossos índices de satisfação e bem-estar para maximizar a nossa relação com o trabalho e com os outros. Vem assim comprovar-se a proposta de Aristóteles quando afirmou que a felicidade depende de nós e a de Abraham Lincoln ao intuir que ‘a maior parte das pessoas é tão feliz quanto decide ser’.

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3. Entre o Prazer e o Significado

A penincilina cura os homens, mas é o vinho que os torna felizes.

Alexander Fleming

Uma coisa ínfima com significado vale mais do que

algo sublime em que o significado esteja ausente.

Carl Yung

Encontrar na nossa vida actividades que nos tragam simultaneamente benefícios presentes (prazer) e benefícios futuros (significado) parece ser uma das chaves para uma maior felicidade.

Uma actividade profissional em que apenas nos preocupamos com o conforto momentâneo não é compatível com a nossa necessidade humana de encontrarmos um sentido para as nossas acções e a médio prazo deixa de trazer bem-estar porque o próprio prazer se banaliza e esgota; por outro lado um trabalho em que estamos constantemente a correr em busca de um benefício futuro, mas em que não vivemos com agrado e satisfação o momento presente, além de ser esgotante, é contraditório, pois não é boa ideia perder os valores que se quer atingir no percurso para os conquistar.

Depois existem aqueles que já desistiram, que não encontram no seu trabalho nem agrado nem propósito e se deixam andar acomodados num mal-estar, infelizmente contagiante para os outros, de declínio, de ressentimento, de incapacidade de avançar, de paralisia e bloqueio. Chamaremos a estes niilistas.

Diz Tal Bem-Shahar no seu livro Happier: ‘Defino felicidade como a experiência global do prazer e do significado. Uma pessoa feliz goza de emoções positivas e ao mesmo tempo vê a sua vida como tendo um objectivo em vista. A ilusão do competidor desenfreado é pensar que atingir um destino futuro lhe irá trazer uma felicidade duradoura. A ilusão do hedonista é a de que apenas a viagem é importante. O niilista, tendo desistido tanto do destino como da viagem, está desiludido com a vida. O competidor desenfreado transforma-se num escravo do futuro; o hedonista num escravo do momento; o niilista num escravo do passado.

Atingir a felicidade duradoura exige que apreciemos a viagem na nossa rota em direcção a um destino que consideramos importante. A felicidade não é chegarmos ao cume da montanha nem escalarmos sem rumo. A felicidade é a experiência de escalar até ao cume’.

No seu livro O Medo, o filósofo José António Marina partilha connosco esta abordagem: ‘Em muitas ocasiões afirmei que a nossa procura da felicidade é frequentemente dilacerante, porque somos movidos por dois desejos contraditórios: o bem-estar e a superação.
Precisamos de estar confortáveis e precisamos de criar alguma coisa de que nos sintamos orgulhosos, e pelo qual nos sintamos reconhecidos. Uma actividade que dê um sentido à nossa existência, por muito ilusório que esse sentido seja. Temos, pois, que harmonizar desejos contraditórios. Precisamos de construir a casa e descansar nela. Precisamos estar refugiados no porto e a navegar. Agora posso completar a descrição. Aspiramos a fugir da angústia e a enfrentá-la´.

Desafio o leitor a reflectir sobre a sua relação com o seu trabalho: está no quadrante dos niilistas, isto é, não encontra nem prazer, nem orgulho nas suas actividades profissionais actuais? Ou situa-se na zona dos hedonistas, o seu trabalho dá-lhe prazer e mantêm-no no seu espaço de conforto, mas não encontra nele nada que lhe traga benefícios futuros e de que se orgulhe? Ou será que faz parte do grupo dos corredores, está é preocupado em ganhar o máximo de dinheiro, ser promovido ou ir para um emprego melhor, “mudar o mundo”, superar-se constantemente e ser o melhor nem que tenha que passar os dias num tormento de desmotivação a fazer algo de que na verdade não gosta?

Se aquilo que pretende efectivamente é a excelência e destacar-se na sua actividade, pense, antes de mais, no que poderá fazer para ter o prazer na viagem e o cume bem visível. Para isso, convém que o seu trabalho esteja na resposta a três perguntas: o que é que me traz significado? O que é que eu gosto de fazer? No que é que eu sou competente?

4. Obrigado!

Os infelizes são ingratos; isso faz parte da infelicidade deles.

Victor Hugo

Na minha experiência de formador em empresas, tive a oportunidade de conhecer pessoas felizes e infelizes nas suas actividades. Parece-me que as infelizes nunca estão satisfeitas com o seu trabalho, nem com a chefias, nem com as condições, nem com a remuneração, nem com os colegas, nem com trânsito, nem com o almoço, nem com o horário, nem com a chuva, nem com o sol, nem com... e esta lista nunca mais acaba. O mais provável é que quando forem para outra organização fiquem infelizes com outras coisas. Não adianta mudar para outro lado se levamos dentro de nós a causa do problema.

É obvio que a insatisfação e a inquietação são fundamentais para evoluirmos e criarmos, mas nesse processo é fundamental estarmos gratos por aquilo que a cada momento nos é proporcionado pela realidade. Parece que precisamos constantemente de perder as coisas para as valorizarmos e depois dizermos algo como “afinal, naquela altura é que eu era feliz”...

Os estudos levados a cabo por Robert Emmons, da Universidade da Califórnia, demonstram que as pessoas que tinham um hábito de manter um momento diário ou semanal para expressarem, a si ou aos outros, gratidão pelos acontecimentos e coisas positivas que iam acontecendo tendiam a tornar-se mais empáticos, mais optimistas e mais persistentes na realização dos seus objectivos, pois valorizavam adequadamente os pequenos êxitos de que são feitos os grandes sucessos, em vez de concentrarem a sua energia nos obstáculos e em queixas.

Tudo isto implica a aceitação do Eu e a coragem de se afirmar em vez de estar constantemente a querer ser uma outra coisa. Para Gandhi, felicidade era o momento em que aquilo que pensamos, aquilo que dizemos e aquilo que somos está em harmonia. Dificilmente se poderá ser feliz se estiver sempre a representar um papel, seja na vida, ou até mesmo no cinema. Uma das lições mais valiosas na minha formação de actor de cinema foi a percepção de que quanto mais verdadeiro era em frente à câmara mais impacto tinha no espectador. Quanto mais representava, querendo forçar um resultado que não era sentido e sem harmonia com o que sou, menos impacto e mais cansaço obtinha.

Aceitarmo-nos e estarmos gratos pelo que somos ajuda à felicidade e à excelência como nos descreve Arthur Miller num belíssimo texto: ‘Às vezes penso que se fosse uma magnólia quereria ser uma laranjeira, se fosse uma águia quereria ser um cavalo ou se fosse quadro quereria ser uma fotografia. Esqueço-me que devo ser o que sou. Pela evidência de ser o único que tenho e posso ser e, porque, só quando gostar disso é que posso tocar a felicidade e passá-la.
Fico a pensar que perdemos demasiado tempo em querer dar laranjas, em galopar velozmente ou em ser o flash de um instante supremo. Quando, na verdade, o que podemos fazer é chegar a dar muitas e belas flores, voar cada vez melhor ou tornarmo-nos até num Rembrandt.
Cada qual deve acabar por pegar na própria vida nos braços e beijá-la'.

Fazer a defesa da felicidade no alto desempenho não tem a ver com trabalhar menos ou com um decréscimo de dedicação, como julgam alguns, mas antes trabalhar mais, ou mais intensamente, nas actividade certas – aquelas que são a fonte de benefícios presentes e futuros.

No fundo, ser feliz é, como diz Tal Ben Sahar, aceitar que a vida é isto – o dia-a-dia, o banal, os pormenores do mosaico. Temos uma vida feliz quando retiramos prazer e significado da companhia daqueles de quem gostamos, da aprendizagem de algo novo, ou do empenho que dedicamos a um projecto no emprego. Afinal, parece que é só isto...

Improvisar no teatro, na vida e no trabalho

2009-01-24T18:27:00.014Z

1. “Aqui há Dragões”
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Se quiser fazer rir Deus, conte-Lhe os seus planos.

Woody Allen

“Aqui há Dragões” era a expressão que os cartógrafos antigos usavam para designar os locais desconhecidos, ainda não explorados por navegadores.

É interessante verificar que o desconhecido sempre acarretou consigo sentimentos de medo, desconfiança e resistência. Por isso, tentamos planear tudo ao pormenor, antes de avançarmos com a execução de qualquer projecto, pessoal ou profissional, com a ilusão de que podemos, de alguma forma, limitar a realidade a esses planos.

John Lennon disse que ‘a vida é o que acontece enquanto estamos ocupados a fazer outros planos’, e de facto, é espantoso como tendemos a estar tão obcecados com a nossa planificação, que nos esquecemos de observar a realidade para tirar proveito das oportunidade imprevistas que surgem a cada instante.

Estamos no início de 2009 e o discurso da crise instalou-se de uma forma quase doentia nos discursos de algumas lideranças e dos mass media; todos parecem abalados por não poderem cumprir os seus “planos”, desenhados antes desta fase. É exactamente em momentos como este que a arte da improvisação é útil. Serão os improvisadores aqueles que mais vão ganhar nesta situação de crise, porque são aqueles que estão mais atentos à realidade, prontos a responder com flexibilidade e imaginação, em vez de se queixarem e de se fecharem nos seus medos de arriscar.

2. Atirar-se do abismo e ganhar asas

No meio da dificuldade encontra-se a oportunidade.

Albert Einstein

Face ao imprevisto e à necessidade de mudança temos três opções: bloquear e não fazer nada; sair o mais rapidamente da situação, conformados e desenrascados o melhor possível; ou improvisar, isto é, reagir de uma forma activa e criativa.

No fascinante mundo do teatro de improvisação, improvisar não é reagir de qualquer forma, mas sim encontrar soluções criativas face ao imprevisto. Significa estar preparado e predisposto para o imprevisto, criar a partir dele.

Quando comecei a fazer cursos nesta área, apercebi-me da surpreendente quantidade de insights que o mundo do teatro improvisado tem para dar ao mundo da criatividade, da gestão das emoções, da comunicação, enfim, do comportamento em situações de mudança. A certa altura, depois de muitas improvisações em palco, começamo-nos a aperceber de que não adianta querer planificar demasiado a cena porque não podemos antecipar a forma como o nosso colega de cena ou o público vão reagir. E passamos a estar mais preocupados em estar atentos e focados na situação do que nos nossos pensamentos, habitualmente mais banais e desligados da realidade e da equipa.

As melhores coisas que fiz nesse contexto foram aquelas em que improvisei de facto, e não aquelas em que agi de acordo com as receitas “pré-cozinhadas” na cabeça, aplicadas por medo de entrar em cena “sem nada”, mas que perdiam toda a espontaneidade e frescura no palco.

No entanto, não se pense que a improvisação não se treina; pelo contrário, os actores estão constantemente a treinar as competências necessárias para o improviso, improvisando.

No seu livro Blink, Malcolm Gladwell, ajuda-nos: ‘A improvisação no teatro é um maravilhoso exemplo do tipo de pensamento que tratamos em Blink. Refere-se a pessoas que tomam decisões sofisticadas ao sabor do momento, sem a vantagem de qualquer tipo de guião ou de enredo. É isso que a torna tão atraente e, para ser franco, tão aterradora. O que é aterrador na improvisação é o facto de parecer extremamente aleatória e caótica. Parece que as pessoas têm de chegar ao palco e inventar tudo ali mesmo. Mas a verdade é que a improvisação não é nada aleatória nem caótica. Um elenco de improvisadores encontra-se regularmente para ensaiar durante horas. Depois de cada espectáculo, reúnem-se e criticam o desempenho de cada um, com toda a seriedade. Porque é que praticam tanto? Porque a improvisação é uma forma de arte definida por uma série de regras, e eles querem ter a certeza de que todos obedecem a essas regras quando estão no palco. A espontaneidade não é aleatória.

Há tempos, estava a frequentar um seminário de criatividade orientado pelo Instituto de Formação da Walt Disney (Florida – EUA) em Lisboa, quando questionei um dos colaboradores sobre o facto de, no quotidiano dos seus parques de diversões, tudo me parecer estar demasiado planeado e programado ao segundo. Preocupava-me como fariam em situações imprevistas, em que tivessem de improvisar. A resposta foi interessante: "na formação nós treinamos formas de reagir a centenas de hipóteses imprevistas. A maioria nunca acontece, mas estamos preparados para improvisar". Como vê improvisar, treina-se.

Como dizemos no teatro, improvisar é sermos capazes de nos atirarmos do abismo e acreditar que durante a queda vão nascer asas. Se acreditarmos, elas vão nascer naturalmente e a queda transformar-se-á num voo, sempre diferente, sempre surpreendente.

3. A Necessidade de Segurança

Quem nunca perdeu um avião passou já
demasiado tempo nas salas de espera dos aeroportos.

Herbert Griersch

O maior obstáculo à improvisação é a necessidade de segurança e estabilidade. Improvisar implica arriscar e arriscar pode implicar perder o status adquirido.

Cada perigo desconhecido, por mais reduzido que seja, é habitualmente um motivo para preocupações. As próprias reacções do corpo mostram até que ponto a insegurança nos afecta. O não saber o que aí vem provoca uma reacção de stress: o ritmo cardíaco acelera, a respiração torna-se mais rápida, as glândulas de suor abrem-se, hormonas como a adrenalina e o cortisol entram na circulação sanguínea. Essa é uma das razões por que saber respirar correctamente é fundamental para estar focado e é um exercício habitual nos meus cursos.

A reacção face ao desconhecido depende sempre de características genéticas, da aprendizagem de lidar com o risco e do contexto. É interessante verificar, por exemplo, que estamos muito mais abertos ao imprevisto quando estamos de férias do que no dia-a-dia. Aquilo que pode ser uma maçada tremenda durante o ano transforma-se numa experiência excitante no período de férias, porque a percepção comum de trabalho e de responsabilidade implica a crença da necessidade de controlo total dos processos e acontecimentos o que, na sua impossibilidade, faz aumentar os níveis de stress.

Como refere Stefan Klein no extraordinário ensaio Como o acaso comanda as nossas vidas: ‘O receio perante tudo o que é incerto, com o qual a Evolução nos equipou, explica os duvidosos compromissos que as pessoas, dia após dia, não se cansam de assumir. Assim, muitos continuam a viver com parceiros que não amam, só pelo medo de não virem a encontrar um novo, ou uma nova companheira. Outros mantém-se durante décadas num emprego que não os satisfaz, sem sequer ter experimentado, pelo menos uma vez, responder a um anúncio para um outro.

E isso nem sequer são as maiores perdas que o medo programado nos pode infligir. Se esse medo toma conta de nós, passamos a viver num stress constante. E se um organismo estiver demasiado tempo, ou com demasiada frequência, sob o efeito de hormonas de stress, estas acabam por enfraquecer o sistema imunitário, prejudicar o cérebro e fomentar o surgimento de doenças de foro cardiovascular, as mais frequentes causas de morte nos países industrializados’.

A melhor forma de enfrentar esta tendência natural para a segurança é treinar progressivamente o improviso. O excesso de cuidados começa a desenvolver uma vida própria que cria dependência; por isso devemos de treinar o nosso relacionamento com os riscos. “Basta”, quando perceber que o planificado não está a ter os melhores resultados, improvisar, eventualmente errar, e aprender com isso.

4. Sim e...

Eu não procuro, encontro!

Pablo Picasso

Estreou recentemente nas salas de cinema uma comédia chamada, no original, “Yes Man” protagonizada pelo actor Jim Carrey. A sua personagem começa por ser um anti-improvisador nato, habituado a dizer que não a qualquer proposta diferente que lhe seja feita e o retire da sua defensiva segurança emocional. Em resultado disso, vive uma vida monótona e entediante até ao dia em que, estimulado por um guru, decide fazer um pacto consigo mesmo e passar a dizer que sim às propostas dos outros e da realidade. Em resultado disso, a sua vida muda... para melhor, porque ficou aberto a muito mais possibilidades, conheceu pessoas e influenciou vidas, e para pior, porque passou a dizer sim indiscriminadamente, mesmo sem o querer efectivamente. No final do filme, o protagonista percebe a importância de dizer sim, e de o fazer de forma congruente, isto é, pensada, sentida e virada para a acção.

Na vida tendemos a bloquear os impulsos (para ter tempo, para dar uma resposta mais segura e aceitável, mais lógica e correcta, por insegurança, etc.), no teatro de improvisação perante uma proposta de um colega actor, podemos responder aceitando, bloqueando ou rejeitando: “sim e...”, “sim mas...”, “não”.

Dizer “não” é bloquear. “Sim, mas...” atrasa a acção. “Sim e...” aceitamos e fazemos avançar a acção. O bom improvisador entra na proposta e abre novas vias. Para isso, deve ter uma observação e escuta total. Note-se que isto não implica a ausência de conflitos, o improvisador pode não estar de acordo com o que se passa, mas avança imediatamente com a proposta de algumas soluções construtivas, em vez de bloquear a cena só porque não lhe agrada. Creio que precisamos de mais improvisadores nas nossas organizações.

Provavelmente já esteve em reuniões em que, por simpatia ou mera manipulação, os intervenientes não dizem “não”; em seu lugar dizem “sim mas...” em resposta a alguma ideia nova lançada para a mesa. Neste contexto, este “sim, mas...” é muito perigoso, porque na verdade pode ser um “não” escondido e, pior do que tudo, cansa toda a gente e atrasa a acção numa demorada argumentação, quando o que mais se precisa nas reuniões de criatividade é de intervenções construtivas. Por isso, é fundamental, quando se estiverem a gerar ideias que todas as intervenções comecem pela expressão “Sim e...”. É esta a expressão da improvisação na vida pessoal e no trabalho. Dizer que sim ao que sentimos, à dádiva que a realidade e os outros nos oferecem e contribuir com a nossa parte.

No entanto, para não acontecer o mesmo que ao protagonista do filme “Yes Man”, o nosso “sim” dever ser sentido e a acção subsequente ser feita com prazer. Isto é, tão importante quanto aceitar, é a verdade e a genuinidade do “sim”. Em cena, se duvidamos estamos perdidos, temos de tomar decisões e avançar – se o fizermos com prazer corre sempre melhor. A chave para o prazer está em descobrir que improvisar é jogar a ser outras coisas e é surpreender-se por estar vivo e entusiasmado. Como perguntou Picasso: ‘Se sabemos exactamente o que vamos fazer, para quê fazê-lo?’.

É claro que não lhe proponho que improvise sempre, existem situações que merecem uma pausada ponderação lógica. Contudo, se quiser inovar e fazer a diferença, o caminho começa na criatividade, que só pode nascer da improvisação.

Quando achar que é melhor não improvisar, esteja atento às ponderações lógicas que habitualmente faz, principalmente se tende a antecipar e interpretar a realidade em vez de esperar para ver e viver; é que os nossos preconceitos podem trazer grandes prejuízos a longo prazo.

Diz Stefan Klein, no livro citado: ‘Vale a pena organizar a nossa vida de modo a conceder mais espaço ao acaso. O que mais nos impede de o fazer é, frequentemente, para além do receio perante o desconhecido, a caça ao proveito mais evidente: não queremos esbanjar tempo e energia com pessoas e coisas das quais pouco esperamos. Naturalmente faz todo o sentido que não dispersemos, mas quem exagerar na sua tentativa de maximizar a eficiência desaproveita inúmeras oportunidades. Facilmente nos esquecemos de que apenas podemos calcular o valor daquilo que já conhecemos. Quem considera desinteressante uma experiência que nunca fez ou uma pessoa que pouco conhece pode ter razão...ou não’.

Às vezes pequenas portas dão para grandes salas...

5. Aqui e Agora

Nothing is the space for everything.

Edward De Bono

Para poder dar, há que receber. É a primeira e principal regra do bom improvisador no teatro. Improvisar é escutar e tomar decisões. Escutar-se a si mesmo, as suas ideias, o seu imaginário, o seu corpo no espaço, as suas sensações e emoções. E escutar o que o rodeia, os seus colegas, o ambiente, o mercado, o público, enfim, tudo o que for relevante para tomar decisões de forma espontânea e criativa. É uma escuta sempre pessoal e sensível, alerta e disponível. É o corpo que escuta e sente. Improvisar treina a abertura ao “Aqui e Agora”.

O que nos provoca ansiedade é a tendência para viver ou no passado ou no futuro, o que significa viver presos no pensamento já que é apenas aí que estes tempos existem. Na realidade só podemos intervir e agir sobre o presente.

Diz Jay Dixit na revista Psychology Today: 'A vida oferece-nos o presente, mas, frequentemente, deixamos o presente deslizar-nos entre os dedos, permitindo ao tempo que passe depressa, sem o observarmos nem fruirmos, desperdiçando os preciosos segundos da nossa vida a preocuparmo-nos com o futuro e a ruminarmos o passado.

Quando estamos a trabalhar, fantasiamos sobre estar de férias; quando estamos de férias, angustiamo-nos com o trabalho que poderá estar a cair em cima da nossa secretária. Estamos sempre a lutar contra as intrusivas memórias do passado ou a preocupar-nos com o que pode ou não acontecer no futuro’.

A maior parte de nós não controla os pensamentos que nos surgem; frequentemente são os pensamentos que nos controlam a nós. Para conseguirmos um maior controlo das nossas mentes e das nossas vidas, precisamos de entrar num estado de viver mais o momento presente, conhecido no meio da psicologia positiva como mindfulness ou seja atenção plena. É um estado de atenção activa, aberta, intencional ao presente.

Repare que não estou a propor que não tenha objectivos para o futuro. É fundamental que tenha uma visão daquilo que quer alcançar nas várias áreas da vida, entendendo visão, como uma imagem forte e mobilizadora das suas energias para alcançar o que deseja. O que lhe proponho é que, sem perder essa visão, esteja totalmente concentrado nas possibilidades que o “Aqui e Agora” lhe traz para atingir essa visão ou até mesmo para a melhorar.

No teatro de improvisação, assim como na meditação, quando conseguimos dominar a atenção plena percebemos que não somos apenas os nossos pensamentos: tornamo-nos até observadores dos nossos próprios pensamentos, sem os julgarmos.

Cultivar uma consciência do presente sem preconceitos ou juízos de valor traz-nos uma série de benefícios, de acordo com os investigadores. A atenção plena pode ajudar-nos a reduzir o stress, a melhorar o funcionamento do sistema imunitário e a diminuir a tensão arterial. As pessoas que põem em prática este estado de atenção plena são mais felizes, mais exuberantes, mais empáticas e mais autoconfiantes, revelam altos níveis de auto-estima e maior facilidade em aceitar as suas fragilidades, pois são menos acomodados e estão menos na defensiva.

Em suma para melhorar a sua performance como improvisador, deixe de pensar nela e entre no estado de fluxo. O fluxo verifica-se no alto desempenho das artes (teatro, música, dança, etc.), quando estamos tão envolvidos numa tarefa que perdemos a noção de tudo o que se passa à nossa volta – temos pleno domínio do momento, sem termos consciência desse mesmo momento (pode parecer estranho, mas lembre-se de momentos da sua vida em que o tempo voou porque estava tão motivado e envolvido no que estava a fazer, que tudo o resto “desapareceu”).

‘Ao diminuirmos a nossa consciência de nós próprios, a atenção plena permite-nos testemunhar o que se passa à nossa frente, os sentimentos, as pressões sociais, até mesmo perceber quando é que somos estimados ou rejeitados pelos outros sem tomarmos os seus juízos de valor como ataques à nossa pessoa’ indica um estudo da universidade de Rochester (EUA). E diz Stephen Schueller, psicólogo da Universidade da Pensilvânia: 'Sermos atentos ao momento presente afasta alguma da nossa autocrítica que nos faz perdermo-nos nos nossos próprios labirintos mentais – e é na nossa mente que nós fazemos as avaliações que nos derrotam’.

Temos todos muito a ganhar se passarmos a ver a mudança e o improviso como o normal e a estabilidade como a excepção. Passaremos a aceitar, e aproveitar, melhor os imprevistos e a gozar com mais prazer a viagem em direcção à nossa visão.

Einstein escreveu que ‘a experiência mais bela é o encontro com o desconhecido. Ela está na origem de toda a verdadeira arte e ciência’.

Eu creio que saber viver com naturalidade essa experiência está na origem do indivíduo feliz, com alto desempenho e bem relacionado com o mundo que o rodeia.

Criatividade

2008-07-30T15:57:00.016Z

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O Sol da Meia-Noite

Temos de encontrar um caminho, ou fazer um.

Anibal de Cartago

The shortest distance between two points is under construction.

Noelie Altito

O meu amigo Ivo, talvez por ter formação em antropologia, teve sempre uma paixão pelas culturas do sul. Foi, aliás, o organizador de um encontro de culturas luso-africanas no Porto durante vários anos. A última vez que soube dele estava no Brasil; depois estivemos anos sem comunicar. Para meu espanto, soube há poucos meses que o Ivo, amante do calor, do samba e da capoeira, tinha emigrado para a fria... Islândia. Aproveitei umas férias para o visitar, pôr a conversa em dia e conhecer um dos países mais criativos, sob o ponto de vista musical e literário, da actualidade.

Perguntei-lhe o que é que o levou, com trinta e cinco anos, a deixar o seu espaço de conforto e a ir viver sozinho para um país onde é noite e frio durante oito meses e é dia, e menos frio, durante quatro, numa cultura social bastante mais reservada do que aquelas a que está habituado e a fazer um trabalho fora das suas qualificações. A resposta foi: ‘Neste momento de crise, e com a minha formação, em Portugal nunca iria sair da mediania; aqui estou a ser incomodado para me testar e pensar num projecto de mudança’.

Alexander Bell escreveu: ‘Não ande pelo caminho traçado, pois ele conduz somente até aonde os outros já foram’. O Ivo sabe isto e reconhece que a única forma de obter resultados fora do vulgar é optar por caminhos fora do vulgar.

Se na sua empresa quer de facto obter resultados extraordinários, vai ter mesmo de arriscar. E o primeiro passo para a excelência começa por duvidar dos processos actuais, mesmo que os resultados já sejam bons. No mercado competitivo de hoje, não fazer nada é andar para trás.

E o que pode a cultura da Islândia ensinar-nos sobre criatividade e inovação? Vejamos alguns dados adaptados do livro Geography of Bliss, de Eric Weiner: Quase toda a gente na Islândia é escritor ou poeta. Taxistas, professores universitários, recepcionistas de hotel, pescadores. Toda a gente. Os islandeses têm muito orgulho de, num país com trezentos mil habitantes, terem um prémio Nobel da literatura – Halldór Laxness. Além disso, é normal tocar-se um instrumento musical: as escolas de música e coros proliferam e quase todos os adolescentes fazem parte de uma banda de garagem.

Como é possível que este país minúsculo produza, per capita, mais artistas e escritores do que qualquer outro? Entre outros motivos, existem dois fundamentais: capacidade de risco e ambiente cooperativo. Talvez por ser um país com elevados recursos económicos *, na Islândia o insucesso não acarreta um estigma. Não é um problema falhar, se se falhou com as melhores das intenções. Assim, se somos livres de falhar, somos livres de tentar.

Um ambiente organizacional criativo começa por partilhar algumas crenças fundamentais que promovem a criatividade e a experimentação. A primeira delas é a crença de que toda a gente é criativa e é livre de expressar as suas ideias. A forma como o erro é encarado na sua empresa vai determinar a assimilação destas crenças pelos colaboradores.

Como referiu Frost: ‘Actos criativos são actos de coragem. Primeiro, porque o criador de uma inovação técnica ou social está a entrar em águas desconhecidas e, provavelmente, receberá comentários conflituantes sobre o valor da nova ideia. Segundo, porque o criador encontrará oposição ou hostilidade quando a ideia for apresentada e introduzida no sistema. Terceiro, porque ao longo do caminho, para uma possível aceitação da ideia, o criador terá de investir uma grande energia pessoal no processo de sedução para a inovação. Quarto, porque os actos criativos podem falhar e algumas vezes ameaçam a carreira dos seus responsáveis’.

É, pois, fundamental deixar claro que as pessoas serão valorizadas só pelo facto de darem ideias, sejam elas criativas ou não. A cultura criativa é reforçada quando as pessoas compreendem que o seu valor não é medido apenas pela qualidade das suas ideias, mas que são valorizados pelo simples facto de expressarem ideias.

O “peso” de ter que expressar sempre algo que esteja “certo” leva as pessoas a evitarem jogar o jogo da criatividade. A criatividade implica, muitas vezes, uma “rebeldia” contra o status quo vigente e contra a forma habitual de fazer as coisas. Portanto, se quer uma empresa mais criativa e inovadora esteja honestamente disposto a ser contrariado ou que a sua opinião sem sempre seja imediatamente aceite. Desconfie de uma equipa que lhe diz sempre que sim.

Isto obviamente não implica instituir um ambiente permissivo, em que as pessoas se sintam livres de errar sem quaisquer consequências. Repare que mesmo na Islândia as pessoas aceitam o erro, desde que este seja cometido com as melhores intenções.

O princípio será o de deixar claro que valerá a pena arriscar, se o que se faz é para o bem da equipa e para melhor atingir os objectivos de todos. Além disso, não se esqueça de ver como é que pode transformar os eventuais fracassos em novas possibilidades. Escusado será lembrar de que muitas das grandes invenções da história surgiram do aproveitamento de erros e obstáculos imprevistos. Por outro lado, assegure-se de que toda a gente aprende com as falhas do passado. É aceitável cometer erros novos, mas não repetir os antigos.

O outro aspecto relevante na cultura islandesa é a tendência para a partilha das ideias e recursos para criar. Por exemplo, se uma banda precisa de um amplificador ou de uma guitarra, há sempre uma outra banda disposta a ajudar, sem fazer perguntas. É claro que também competem entre si, mas no sentido original da palavra. A raiz da palavra “competir” encontra-se no latim competure, que significa “procurar com”.

Refere Eric Weiner, no livro citado, que em Reiquiavique as ideias circulam livremente, sem serem dificultadas pela inveja, tal como acontecia em Paris no início do século vinte, em que as pessoas viviam e trabalhavam em conjunto. Qualquer inovação, qualquer tendência, era de imediato conhecida, e poderia ser livremente incorporada no trabalho de qualquer outro. O que é mais relevante aqui é esta tendência para colocar o grupo e os objectivos de todos acima dos egos individuais e interesses pessoais.

Estamos perante uma outra crença fundamental para estimular a criatividade nas empresas, já proposta pelo Walt Disney Institute: a de que as ideias estão separadas da identidade de quem as exprime. Embora existam muitas barreiras que impedem a livre expressão de ideias, o motivo latente dessas barreiras é o sentimento de incerteza ou insegurança sobre como os outros irão reagir. E se eles não gostarem da minha ideia?

Assim, segundo a Disney, as pessoas numa cultura cooperativa acreditam que todos os indivíduos na organização têm valor só por serem quem são e trazerem a sua perspectiva única para a mesa e que as ideias, uma vez expressas, já não têm um dono. A cultura criativa não opera no princípio de “a minha ideia contra a tua ideia,” mas antes, “vamos escolher a melhor das nossas ideias.”

Durante esta viagem, eu e o Ivo alugámos um carro e fomos à cidade mais remota da Islândia, localizada num fiorde do noroeste da ilha. Um belo lugar para se ver o sol da meia-noite, uma vez que era o dia 21 de Junho e o dia tinha 24 horas. Nessa pequena cidade aproveitamos para ver este fenómeno único, de o sol pousar sobre a linha do mar e voltar a subir pouco depois. O anoitecer e o amanhecer fundem-se criando inesquecíveis paletas de cores púrpura no céu e nas montanhas. Depois, e uma vez que era sábado, fomos beber um copo ao único bar da cidade. Foi interessante verificar que, apesar de ser de dia, todos os comportamentos eram iguais aos que se podem ver numa “noitada” de sábado. E no que se refere aos excessos alcoólicos, os Islandeses são campeões. Nesse bar estavam os personagens que tínhamos visto ao longo do dia: o empregado do hotel, o rapaz da bomba de gasolina, o responsável pelo posto de turismo…foi exactamente este último, um jovem alto, de cabelo comprido louro e olhos azuis, que já bastante feliz com a sua caneca de cerveja “viking” na mão se aproximou e nos perguntou como estávamos. Respondemos, ainda em estado de deslumbramento, que tínhamos acabado de ver o fenómeno do sol da meia-noite numa colina junto à costa. A sua resposta: ‘Apesar de sempre ter vivido aqui, eu nunca vi. Estava em casa de uma amiga onde o poderia ter visto bem hoje, mas pensei cá para mim, fica para o ano, vou mas é embebedar-me…’.

Isto fez-me pensar que, de facto, aquilo que para uns é criativo e motivador, para outros é comum e indiferente. Tudo depende do contexto e do grau de surpresa, originalidade e novidade.

Tem surpreendido os seus clientes?

* Este artigo foi escrito antes de a economia da Islândia ter sido fortemente abalada pela crise financeira. No entanto, é interessante hoje, após esse brutal acontecimento, ler as palavras de Sofia Barroca na Notícias Magazine de 07 de Dezembro de 2008: ‘(...) Os islandeses ficaram em choque. De país modelo passaram a país na bancarrota. Mas estão a mostrar ao mundo porque é que vale tanto a pena investir na educação e noutras áreas que garantem a qualidade de vida das populações. Os islandeses estão a privar-se dos seus pequenos luxos, estão assustados com o desemprego, mas acreditam que o seu país vai continuar a funcionar e recuperar desta crise que sobre eles se abateu, sem que os “serviços mínimos” lhes faltm. Têm uma fé inabalável na sua capacidade para se reconstruírem e voltarem a ser uma nação-modelo. Uma fé que nos faz a nós, portugueses, morrer de inveja, já que nunca aprendemos a confiar na nossa capacidade enquanto povo e na capacidade dos políticos que elegemos para nos retirar dos últimos lugares da Europa. Mais uma vez os islandeses preparam-se para ser um exemplo a seguir (...).’

Criatividade

2008-07-30T15:53:00.011Z

Ideias nas Veias

O melhor caminho para ter uma boa ideia consiste em ter imensas ideias.

Linus Pauling, Nobel da Física

Há dias, estava a dar formação numa empresa responsável pela área da investigação e desenvolvimento de uma multinacional do sector do calçado, quando o director-geral, um assumido e energético entusiasta das questões da criatividade e inovação, me disse o seguinte: ‘gostaria que esta empresa tivesse o ambiente de um brainstorming gigante, em que as ideias fossem como o sangue da organização.

Fiquei a pensar nesta comparação entre ideias e sangue e, a partir daí, surgiram-me uma série de paralelismos: as ideias a percorrerem todos os níveis da empresa como num circuito de pressão sanguínea. Talvez por apenas há poucas semanas o meu médico me ter proibido de fumar, tomar café e comer comida com muito sal, para evitar padecer da maior causa de morte destes tempos, pressão arterial elevada, pensei cá para mim que, provavelmente, a maior causa de morte das organizações nos nossos tempos, seja também um deficiente fluxo “sanguíneo” de criatividade e inovação.

Lembremo-nos de que um aspecto importante da circulação sanguínea é que ela constitui um circuito contínuo, isto é, se uma dada quantidade de sangue é bombeada pelo coração, essa mesma quantidade deve também fluir através de cada “subdivisão da circulação”. Além disso, se o sangue é deslocado de um segmento da circulação, algum outro segmento deve expandir-se, a não ser que se perca sangue durante o processo.

Se o líder é o cérebro da organização, o coração que bombeia o sangue são as pessoas que estão no terreno. Compete à liderança verificar a saúde desse coração e criar as condições para que as ideias sejam bombeadas de forma regular para o resto da organização. Um coração fraco e mal tratado dificilmente fará um bom trabalho. Ouça o coração da sua empresa – o fluxo de ideias – e logo a criatividade da organização depende mais deles do que de si!

Por outro lado, não adianta bombear boas ideias a partir do coração, se essas ideias não chegarem a todas as partes do corpo da empresa. Convém, aliás, verificar se a “circulação sanguínea” se está a fazer bem e se não se perdem as ideias pelo caminho. Tenho verificado que, muitas vezes, as pessoas até têm bastantes ideias sobre formas de melhorar o seu trabalho; no entanto, ou não têm oportunidade de as expressar ou, tendo essa oportunidade numa plataforma informática como o Idea System, por exemplo, não o fazem, frequentemente devido ao receio de serem julgadas pelos outros e pelas chefias.

Outras vezes, expressam efectivamente as suas ideias, mas alguém decide destruí-las de forma prematura, antes sequer de se proporcionar uma oportunidade para serem testadas. Tenha cuidado com o colesterol na sua empresa. O que é que está a fazer para que as artérias – canais de comunicação – estejam desimpedidas e o sangue – ideias – flua pela sua organização?

O fluxo sanguíneo no interior dos vasos depende directamente da pressão arterial: quanto maior a pressão, maior é o fluxo. Portanto, é muito importante que nós tenhamos uma adequada pressão arterial pois, se esta for muito baixa, o fluxo será insuficiente para nutrir todos os tecidos; por outro lado, uma pressão excessivamente elevada pode, além de sobrecarregar o coração, acelerar o processo de envelhecimento das artérias e, pior ainda, aumentar o risco de um acidente vascular.

O mesmo acontece com o fluxo de ideias na empresa. Uma organização com uma “pressão emocional” muito baixa, não vai ter desafios suficientemente exigentes, que estimulem as competências das pessoas para encontrarem soluções criativas na resolução dos seus problemas; logo será uma organização com baixa criatividade. Contudo, uma empresa com elevada tensão arterial, isto é, com demasiados desafios e uma baixa percepção das suas competências, tenderá a estar sobre pressão emocional constante, o que também é um obstáculo ao fluir da criatividade uma vez que a tendência será para executar o mais rapidamente possível com as soluções habituais. É nesse meio-termo, entre o tédio e o stress que as boas ideias nascem, um lugar onde as pessoas sentem que possuem as competências necessárias para vencer os desafios que lhe são propostos e sentem que os esses desafios são os seus.

Tem medido a pressão arterial da sua empresa?

Formador - Comunicar para Mudar

2007-09-05T17:56:00.014Z

a) Informar ou Comunicar?
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A matéria-prima do teatro não é o actor, o espaço, o texto, mas sim a atenção, o olhar, o escutar, o pensamento do espectador. Cada espectador, ainda que não o saiba, percepciona às vezes através de grandes lentes e outras vezes através das pequenas lentes de um binóculo imaginário. Observa o conjunto à distância e depois é atraído pelo detalhe. É um dever dos actores conhecer os princípios que deve pôr em prática para permitir essa dança dos sentidos e da mente do espectador, e explorar incessantemente as suas possibilidades práticas. Nisso consiste o seu ofício. Serão eles e elas que decidirão depois com que fins usar essa dança. Nisso consiste a sua ética.

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Eugénio Barba, A Arte Secreta do Actor

Porquê começar um capítulo sobre comunicação, dirigido a formadores, a treinadores, a líderes de equipas de trabalho e a todos os que queiram promover a mudança comportamental através da comunicação, com uma citação sobre o trabalho de actor feita por um importante encenador de teatro? Por várias razões que sustentam a minha forma de treinar e uma metodologia de formação que creio ser a mais eficaz. A arte do actor é por excelência a arte da comunicação. O bom actor não é aquele que quer informar, encher a audiência de preceitos e verdades pré-fabricadas. O bom actor é aquele que tem impacto na comunicação, aquele que mobiliza as emoções do espectador, criando novos universos mentais e novas possibilidades de acção, decorrentes dessas experiências emocionais. A minha experiência diz-me, com bastante evidência, que um curso de actor pode fazer mais pelas competências comunicacionais de um formador do que vários títulos académicos teóricos.

Adaptemos, agora, o texto de Eugénio Barba ao mundo da formação:

A matéria-prima da formação não é o formador, a sala, os materiais de formação, o programa, mas sim a atenção, o olhar, o escutar, o pensamento do formando. Cada formando, ainda que não o saiba, percepciona às vezes através de grandes lentes e outras vezes através das pequenas lentes de um binóculo imaginário. Observa o conjunto à distância e depois é atraído pelo detalhe. É um dever dos formadores conhecer os princípios que devem pôr em prática para permitir essa dança dos sentidos e da mente do formando, e explorar incessantemente as suas possibilidades práticas. Nisso consiste o seu ofício. Serão eles que decidirão depois com que fins usar essa dança. Nisso consiste a sua ética.

Em suma, se quer comunicar para mudar, centre-se no formando. Ouça, foque-se na tarefa, sendo que aqui a tarefa é a pessoa que quer mudar. A mudança não existe nas suas palavras ou nos seus diapositivos. Se quem joga são os jogadores, quem muda são os formandos, por isso são eles que determinam o jogo a ser jogado. A sua função como treinador é promover as estratégias e as competências necessárias para que eles ganhem esse jogo da mudança.

Os melhores comunicadores que tenho encontrado não são necessariamente os que falam melhor. São seguramente também os que ouvem melhor. Porquê?Porque estes falam centrados nas necessidades de quem ouve, pois já foram capazes de detectar essas necessidades, uma vez que antes de imporem o seu discurso, a sua proposta ou a sua razão, ouviram primeiro as razões, necessidades e motivações dos interlocutores.

A vantagem destes comunicadores consiste no facto de receberem antes de darem, o que lhes permite adaptar o fluxo da comunicação à realidade, improvisando e tomando decisões no momento e com base no que ouvem. Desta forma, não insistem em usar um conteúdo ou estratégia predefinida que pode estar condenada ao fracasso. Veja, pela negativa, o caso do formador que insiste em ensinar teorias desajustadas às realidades profissionais dos formandos; ou o caso do comercial que insiste em falar das vantagens de um produto, só porque faz parte do seu guião, mas que não são as vantagens para aquele cliente em concreto, o que só vai aumentar as resistências à negociação; ou, ainda, o caso do director que, depois de uma reunião de delegação de tarefas, fica na dúvida sobre a real motivação da sua equipa, uma vez que não ouviu verdadeiramente as opiniões, resistências e dúvidas das pessoas quanto às tarefas que lhes foram atribuídas.

Se um princípio básico da comunicação consiste no facto de que só comunicamos aquilo que o outro ouviu (e não aquilo que pensamos que dissemos), então a única forma de saber o que o outro ouviu é ouvindo o que ele tem para dizer.

É interessante, e quase dramático, observar alguém a insistir na comunicação dos seus pontos de vista e dos seus assuntos, quando o outro está cheio de preocupações e assuntos pessoais que lhe enchem a cabeça e que lhe bloqueiam a disponibilidade para ouvir. Na maior parte dos casos, seja numa formação, numa negociação, numa gestão de conflitos ou numa reunião motivacional, insistir nesta atitude não tem resultados.

Há dias, estava a dar uma sessão de formação na função pública, quando a coordenadora do curso, no intervalo, decidiu dar uma notícia importante que punha em causa o impacto da formação na carreira das pessoas devido a algumas alterações legais previstas.

Mal a coordenadora saiu, instalou-se o desconforto da incerteza, a ansiedade, e a inevitável e consequente, desmotivação para qualquer assunto que eu tivesse previsto falar. Imediatamente percebi que continuar a insistir no meu programa não levaria a lado nenhum. Parámos e falámos daquilo que os preocupava; depois disso fiz a ponte para a temática da sessão (que, nem de propósito, era sobre gestão das emoções) e, de repente, a sessão estava a decorrer com normalidade e a temática foi muito melhor integrada porque partiu da realidade que estava a ser vivida.

Pode optar por uma de três posições de percepção na comunicação:

1ª Posição: Eu – Estar nesta posição significa estar na sua perspectiva, com consciência clara de quais são os seus objectivos e com segurança na sua postura e naquilo que quer. É fundamental que qualquer comunicador esteja seguro na primeira posição, pois só assim poderá explorar outras posições de forma consistente sem se perder nelas.

2ª Posição: Outro – Estar nesta posição significa ver, ouvir e sentir a partir da perspectiva da outra pessoa, como se estivesse no lugar dela (é a famosa, muito falada e pouco aplicada, empatia). Comunicadores com facilidade em se colocarem nesta posição são excelentes a criar confiança e a perceber as necessidades dos interlocutores. É uma posição fundamental na negociação, no ensino, no coaching e nas relações interpessoais do quotidiano pois permite antecipar comportamentos e estratégias do interlocutor.

3ª Posição: Observador (posição dos olhos de águia) – Estar nesta posição significa assumir a posição de uma ‘pessoa neutra’, como se fosse um pássaro que observa a comunicação do lado de fora.

A partir desta posição, pode observar-se a si próprio, observar a outra pessoa envolvida e a interacção que se estabelece entre ambos. A grande vantagem desta posição é o facto de ser distanciada emocionalmente. Desta forma, poderá analisar de modo racional os elementos negativos e positivos que ambas as partes trazem como contribuição para a situação, para que possam encontrar maneiras de resolver os elementos negativos e unir os elementos positivos, no sentido de atingir a satisfação nos dois lados.

É claro que, para se ser um comunicador que promove a mudança, deve ter a flexibilidade de passar constantemente pelas três posições; no entanto, lembre-se de que só chegará de forma saudável à segunda se estiver seguro na primeira e só chegará à terceira se tiver uma consciência clara das outras duas.

Ironicamente, os formadores reconhecidos como impactantes não são aqueles que dizem muitas coisas que consideram interessantes, mas aqueles que se interessam pela audiência, a observam e a ouvem. Lembre-se que para ser interessante é preciso primeiro que seja interessado. Ou como escreveu Descartes ‘Primeiro acerto no ponto, só depois é que falo.’

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b) Ser Simpático ou ser Verdadeiro?

Parece-me que o bom cidadão deve preferir as palavras
que salvam às palavras que agradam.

Demóstenes

Durante vários anos fui formador de formadores e para esse efeito recebi vários cursos de psicopedagogia de adultos (ou andragogia, para ser mais correcto). Em quase todos eles a nota dominante era a constante acentuação na importância da relação cordial entre formador e formando.

O problema é que se confundia constantemente relação pedagógica, que obviamente deve ser cordial e de confiança, com relações de companheirismo, bem-estar a todo o custo, negligência nos horários e ‘amiguismos’, consequência de um imaturo sistema de formação financiada, em que muitas vezes o princípio que o regula é ‘se não chateares muito o formando, ele dá-te uma boa avaliação, e, no fim, ficamos todos satisfeitos’.

A formação precisa de dar o salto. Comunicar para mudar é inquietar. Não existe aprendizagem sem vulnerabilidade, não existe mudança sem algum desconforto. Presta um péssimo serviço ao formando, à empresa e ao país, o formador que tem medo de inquietar e mantém a formação morna e agradável com o único objectivo de não ter que se confrontar com as resistências potenciais que a verdade (a sua verdade, enquanto especialista) origina.

Se o coaching é a arte de facilitar a criação de insigths no coachee, que o levem à acção, o treino, como uma forma de liderança, é a arte de dar feedback ao formando para melhorar constantemente a sua performance através da experiência. É impossível treinar sem dar feedback. E faz mais pela mudança um feedback sobre um fracasso, do que um feedback sobre um sucesso.

Ambos devem coexistir, mas a formação que marca é aquela em que o formando errou, reflectiu, recebeu feedback, adquiriu novos conceitos, agiu e, finalmente, teve sucesso. Se o formador está mais preocupado em ser simpático do que em ser verdadeiro, pode obter resultados, numa fase inicial, com públicos com baixa auto-estima, mas terá muita dificuldade perante aqueles que estão na fase da procura da excelência e do alto rendimento nas empresas. Aí, as pessoas do topo não querem perder tempo com elogios fáceis, já sabem que têm qualidades. Querem saber como poderão melhorar essas qualidades ou adquirir outras novas.

Outros formandos poderão, pelo contrário, dizer que já não têm nada para mudar, que já atingiram o topo na área comportamental. Neste caso, nada como um feedback sobre um fracasso para perceberem que a única coisa que não muda é a necessidade de mudança e que, como nos ensina a filosofia hindu, ‘Não é o que nós sabemos que nos faz mal, mas sim o que pensamos que sabemos e não sabemos’.

Tenho observado que uma das razões que leva um formador a evitar inquietar é a confusão conceptual que existe entre criticar e dar feedback construtivo. Existe uma grande diferença.

Um formador-treinador não critica, dá feedback construtivo. Este feedback é dado com base na observação e não na interpretação: quando damos feedback construtivo não fazemos suposições, demonstramos o impacto que um determinado comportamento teve na realidade (e contra factos não há argumentos). Um bom feedback centra-se no comportamento a mudar e não na personalidade, pois o treinador parte sempre do princípio que o formando tem a capacidade de ser melhor e que tem em si os recursos necessários para atingir a excelência.

Um bom feedback é sincero e verdadeiro e, mesmo quando cria perturbação e inquietação no formando, tem em si a melhor das intenções: ser propulsor da mudança para optimizar a sua performance, e por isso aponta sempre novas direcções e possibilidades de acção.

Em suma, a melhor forma de não atingir os objectivos é estar constantemente à procura da aceitação de toda a audiência durante todo o tempo em que decorre uma formação.

Aceite que muito dificilmente vai conseguir agradar a toda a gente durante todo o tempo. O mais natural é que agrade a todos durante alguns momentos e só a alguns durante toda a formação.

Prepare-se também para a hipótese de não agradar a ninguém durante algum tempo. Reflicta sobre as causas desse facto: se estiver relacionado com uma inadequada preparação ou com uma estratégia errada, corrija-a da próxima vez (se possível no próprio momento). Se estiver relacionado com a necessidade de dizer coisas que as pessoas não gostam de ouvir, mas precisam de ouvir, continue! Não tenha medo de ser mal amado. Se as pessoas sentirem que o faz porque está preocupado com elas, isto é, com o seu desempenho e com os seus resultados, a médio prazo, a realidade encarrega-se de lhe dar razão.

Alguém tem que dizer o que tem que ser dito. Isto é ainda mais importante se se tratar de uma situação de comunicação do líder à sua equipa. Quer atingir os objectivos ou quer que o seu ego brilhe?

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c) Conhecimento ou Imaginação?

Criatividade é a capacidade de produzir ideias, fazer relações novas, ter intenções insólitas, afastando-se de esquemas tradicionais de pensar. A mais apreciada das qualidades humanas, situada onde está a inteligência e a liberdade.

Nicola De Carlo, Juegos Psicológicos

Criatividade é o processo que resulta num produto novo que é aceite como sustentável, útil ou satisfatório por um número significativo de pessoas em algum ponto no tempo.

Morris Stein, Stimulating Creativity

Quer comunicar com impacto? Surpreenda! Para surpreender, use a sua criatividade e imaginação. Na era da Internet, já ninguém é surpreendido por formadores com doses enciclopédicas de conhecimento.

Na formação do futuro, não interessa tanto o que o formador sabe, mas sim o que faz com o que sabe. Ou melhor, o que faz acontecer na mente dos formandos com o que sabe.

Um discurso que se baseia nos livros que o orador leu corre um risco: o de a audiência ter lido os mesmos livros e a intervenção se transformar numa espécie de "revisão da matéria" pouco motivadora, pois pouco acrescenta de novo.

Hoje, a informação está, de um modo geral, ao dispor de toda a gente. O que marca a diferença já não é possuir uma informação que mais ninguém possui, pois todos podemos ter acesso a essa informação com o advento das novas tecnologias, mas a forma como cada pessoa interpreta e reinventa essa informação, com base no seu património pessoal.

O seu sucesso enquanto formador equivale ao que sabe, ao que pode ensinar, e ao que a sua audiência quer aprender, subtraindo o que os outros sabem e podem ensinar.

No fim desta equação o que fica? A sua criatividade e as suas experiências pessoais – são estes os aspectos que mais ninguém pode copiar. E serão eles que o levarão a marcar a diferença. Uma experiência pessoal, contada com pormenores e com entusiasmo, que ilustre o conceito ou ideia que quer transmitir, capta a atenção mais facilmente porque mantém as coisas reais.

O princípio Keep It Real é fundamental para manter os discursos perto da vida das pessoas. Fale com base na sua experiência, mostre as conclusões teóricas que daí retirou e transfira essas conclusões para a realidade dos participantes.

Mais do que dar respostas, mostrar diapositivos ou expor teorias elaboradas, o bom formador é também um criador de experiências criativas e significativas que levem o formando a criar as suas próprias respostas.

Primeiro crie originais situações de treino e só depois poderá expor os seus conhecimentos relacionados com o que foi vivido.

O maior risco de apostar na especialização e no conhecimento, ignorando a criatividade, é o de ficar preso numa forma específica de fazer as coisas, o que o levará a ficar resistente à novidade e a outras formas, igualmente válidas, de resolver os problemas.

Como evitar esse risco? Responde Frans Johansson, no seu livro O Efeito Medici: ‘Uma das formas de o fazer é evitar escolas e ignorar especialistas. Trata-se, no entanto, de um conselho muito pouco prático. Distanciar-se do ensino ou de pessoas com uma competência especializada valiosa faz pouco sentido. Em vez de isso, devemos utilizar tácticas que nos permitam aprender tantas coisas quanto for possível sem ficar preso numa forma particular de pensar em relação a essas coisas.’

Desta forma, proponho-lhe que além dos cursos tradicionais de comunicação, faça cursos em outras áreas, diversifique as suas ocupações, pois dessa forma terá matéria para criar, ou seja, para transferir ideias de universos distintos para o mundo da formação. Veja a o conceito fundador da empresa de formação e consultoria Teamwork como um excelente exemplo desta intersecção de ideias: o treinador na empresa, o desporto de alta competição na alta competição dos negócios.

Sempre que tenho que desenhar uma proposta de formação, penso em algo que domino mas que não tem directamente a ver com a formação e jogo com as ideias para criar novas possibilidades.

Foi assim que criei produtos como “A Escola de Actores”, usando o teatro como ferramenta poderosa para o teambuilding; “TAT – Técnicas de actor para treino”, aplicando os princípios de formação de actores da escola americana Actors Studio ao treino das competências comunicacionais e de liderança, “Match de Improvisação com Clowns”, produto que desenvolve nos participantes a necessidade de ultrapassar o medo do ridículo, desenvolver a criatividade e a espontaneidade, despertando o seu palhaço interior para comunicar com impacto e, acima de tudo, saber tomar decisões em improviso; “Take One – O Cinema na Empresa”, formação em que os participantes se tornam numa equipa de rodagem de cinema e cada um, num articulado trabalho em equipa, colabora na criação de um filme que comunique visões e mensagens fortes para os colaboradores, etc.

Produtos testados e altamente elogiados pelos participantes, na maior parte dos casos chefias de topo, que fazem formação à procura de ser surpreendidos.

Em suma, se quer comunicar para mudar, surpreenda! Mas primeiro deixe-se surpreender, saindo do seu quadrado habitual e investindo em experiências e em formações diversificadas.

Como refere Frans Johansson, no livro citado, ‘Se a nossa prioridade for a execução e quisermos inovar através de pequenos avanças direccionais, a especialização é o caminho certo. No entanto, se pretendermos desenvolver ideias frescas e inovadoras, será fundamental termos experiências muito diversificadas (...). Os indivíduos que pretendem desenvolver ideias interseccionais não podem simplesmente esperar que a sua organização lhes proporcione a diversificação ocupacional.

Cada pessoa tem que controlar o seu próprio destino. Ao garantirmos que nos expomos a diferentes campos ao longo da nossa carreira, estamos no caminho certo para encontrar mais combinações aleatórias de conceitos (...). Na verdade, os inovadores que alcançam o êxito tendem a trabalhar simultaneamente em vários projectos inter-relacionados, movendo-se numa rede de empreendimentos de acordo com o que lhes parece mais promissor a cada momento.’

O desafio é desenhar jogos criativos e simples, que comuniquem eles próprios o que se pretende e que permitam dar feedbacks objectivos e tangíveis. Explica Per Mollerup, designer dinamarquês, vencedor nove vezes do Prix du Design Danois, em entrevista à revista Dia D do Jornal Público:

‘O motivo mais importante para procurar a simplicidade é a funcionalidade, queremos que as coisas sejam eficazes e eficientes’, no entanto, acrescenta: ‘As coisas simples são fáceis de usar e difíceis de criar’.

Ou seja, a simplicidade é uma conquista muito complicada, mas se levar a sério o princípio KISS! (Keep It Simple Stupid!) verá os milagres que poderá fazer na sua criatividade e, logo, nas aplicações às suas intervenções.

Mark Twain dizia que levava 30 dias para fazer um discurso de duas páginas e dois dias para fazer outro de 30 páginas. No mesmo sentido, um jornalista perguntou uma vez ao presidente Harry Truman quanto tempo é que ele demorava a construir um discurso de uma hora. Truman disse que demorava uma hora, mas se fosse um discurso de dez minutos, já demoraria duas horas. Agora, se pudesse discursar durante duas horas estaria pronto no momento. Isto demonstra a habitual dificuldade em desenhar uma formação simples, curta, precisa, fluida e rigorosa. Ou, se calhar, é mais simples do que parece...não compliquemos...

Por fim, há que lembrar que no treino comportamental, aquilo que hoje é criativo e inovador amanhã já não o será, pois já passou a fazer parte do mercado e, se resultou, tenderá a ser copiado e adaptado pela concorrência. Por isso, se quer manter o sucesso, lembre-se das palavras de Giuseppe Lampedusa em O Leopardo, ‘é preciso que tudo mude para que tudo se mantenha!’.

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d) Plano ou Improviso?

A grande arte é mudar durante a batalha.
Ai do general que vai para o combate com um esquema.

Napoleão

Agir como homem de pensamento e pensar como homem de acção.

H.Bergson, O Pensamento e o Movente

O acto de desenhar a formação é determinante para o sucesso ou insucesso da sua execução. É obvio que a formação deve ser preparada, os problemas antecipados e o programa adaptado ao público-alvo. Quando comecei a minha carreira de formador, tendia a levar um plano de sessão elaborado ao pormenor, até me aperceber que às vezes aconteciam coisas na realidade mais ricas do que o que a minha capacidade de antecipação tinha previsto no momento do desenho da formação. A partir daí passei a seguir o lema de estar preparado para mudar; é que nestas coisas da comunicação com grupos, nós só sabemos verdadeiramente no que nos estamos a meter quando chegamos à realidade.

O acto de preparação minuciosa, sem margem para improvisação, costuma ser uma defesa para o formador menos seguro e menos experiente, que leva o seu plano como uma âncora para superar as suas ansiedades. Tem a vantagem de permitir preparar com rigor e estilo as ferramentas, as regras dos jogos, os diapositivos e a documentação de apoio. Por outro lado, tem como potencial grande desvantagem poder tornar-se num estilo ineficaz e inadaptado ao público que se tem à frente, transformando a formação em mais informação e menos comunicação.

Assim, nesta minha abordagem do formador que comunica para mudar, sugiro-lhe que prepare planos flexíveis, objectivos claros, com diferentes formas de serem atingidos, de acordo com a realidade com que se depare. Em suma, é tão importante saber planear como saber improvisar.

O grande obstáculo à improvisação é a ideia de que aquilo que não é preparado não deve ser sério, porque está mais no âmbito da intuição e da espontaneidade, do que da razão. Como sabemos, na era da afirmação da importância da “inteligência emocional” já não faz sentido querer reduzir a tomada de decisão aos factores racionais. E é por isso, que tenho tido muito melhores resultados com decisões tomadas no momento do treino, ouvindo a intuição (entendendo intuição como o conhecimento interno que fica disponível sem reflexão consciente ou base racional), do que com estratégias às vezes ponderadas durante longas horas.

Mais uma vez, o teatro pode ser-nos útil para perceber este fenómeno da improvisação. No seu livro Blink, Malcolm Gladwell, ajuda-nos:

‘A improvisação no teatro é um maravilhoso exemplo do tipo de pensamento que tratamos em Blink! Refere-se a pessoas que tomam decisões sofisticadas ao sabor do momento, sem a vantagem de qualquer tipo de guião ou de enredo. É isso que a torna tão atraente e, para ser franco, tão aterradora. O que é aterrador na improvisação é o facto de parecer extremamente aleatória e caótica. Parece que as pessoas têm de chegar ao palco e inventar tudo ali mesmo. Mas a verdade é que a improvisação não é nada aleatória nem caótica.'
'Um elenco de improvisadores encontra-se regularmente para ensaiar durante horas. Depois de cada espectáculo reúnem-se e criticam o desempenho de cada um com toda a seriedade. Porque é que praticam tanto? Porque a improvisação é uma forma de arte definida por uma série de regras, e eles querem ter a certeza de que todos obedecem a essas regras quando estão no palco. A espontaneidade não é aleatória.'
'Uma das regras mais importantes que tornam a improvisação possível é o princípio da concordância, a noção de que uma maneira muito simples de criar um a história – ou uma piada – é que os personagens aceitem tudo o que lhes acontece.
Na vida, a maioria das pessoas é altamente competente a suprimir acções. Os maus improvisadores dizem que não, bloqueiam a acção constantemente. Os bons improvisadores dizem que sim, desenvolvem a acção.’

Assim, é importante realçar que é preciso estar muito bem preparado para improvisar. É a sua experiência acumulada a trabalhar com equipas e com pessoas que o vai ajudar a tomar estas decisões fundamentais no momento. Só tem que estar disponível para ouvir os outros e a si próprio, em vez de estar sempre a olhar para o plano de sessão, à procura das receitas.

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e) Palavra ou Corpo?

O gesto é mais do que o discurso.
Não é o que dizemos que convence, mas a maneira de o dizer.
O discurso é inferior ao gesto porque corresponde ao fenómeno do espírito.
O gesto é o agente do coração, o agente persuasivo.

Roger Garaudy, Dançar a Vida

Palavra ou corpo? Ambos, obviamente. Mas, primeiro o corpo e depois a palavra! Há um ditado que afirma: ‘o que fazes fala tão alto que não ouço o que dizes!'. Tendemos a achar que comunicar é falar. Que a comunicação se resume às palavras, quando as palavras são uma ínfima parte da comunicação. Aliás, se o que estiver a dizer for incongruente com o que o seu corpo está a dizer, a audiência vai sentir essa incongruência e a sua percepção e avaliação vai ser condicionada, não pelas suas palavras, mas, essencialmente, pelos sinais não verbais que está a transmitir. O corpo fala, e fala muito alto. É muito difícil calá-lo, pois as palavras podem ser escolhidas e ocultadas, mas só um extraordinário actor pode condicionar a linguagem corporal de forma credível. Lembre-se de que é impossível não comunicar.

Assim, um aspecto fundamental a considerar é que as palavras apenas têm um impacto emocional em pequena percentagem, sendo a comunicação não-verbal responsável pela maior parte desse impacto. Ray Birdwhistell, professor da Universidade de Pennsylvania concluiu através dos seus estudos, que a relevância das palavras numa interacção entre pessoas é apenas indirecta, pois grande parte da comunicação processa-se num nível abaixo da consciência. Segundo este autor, apenas 35% do significado social de uma conversa corresponde às palavras pronunciadas, os outros 65% seriam correspondentes aos canais de comunicação não verbal.

Noutro estudo clássico, amplamente citado, publicado no livro Silent Messages, o professor Albert Mehrabian da Universidade de Califórnia, em Los Angeles (UCLA), concluiu que 93% do impacto comunicacional é não verbal: 55% linguagem corporal (postura, gestos, contacto ocular) e 38% voz (a forma como as palavras são ditas); apenas 07% se focaliza nas palavras (o conteúdo propriamente dito). É importante realçar que este estudo tem sido mal compreendido por alguns consultores quando o generalizam a todas as situações de comunicação. O próprio Mehrabian na sua página de Internet chama a atenção para o facto de esta experiência ter sido feita com base na comunicação de sentimentos e atitudes, e que deve aplicar-se apenas a situações análogas. Aplica-se, portanto, plenamente ao nosso tema, pois é da comunicação com impacto que estamos a falar e esta deve ser e ter impacto emocional.

Ora, face a estes números, talvez possa ponderar se é boa ideia estar a dar tanta importância ao que vai dizer sem se preocupar com a emoção subjacente ou com o treino das suas competências expressivas. Os especialistas no estudo da comunicação não verbal concordam especialmente no seguinte ponto: não é possível comunicar fingindo a linguagem corporal, podemos mentir pelas palavras, contudo, o nosso corpo mostrará sempre a verdade. É que, como referiu o professor António Damásio, numa conferência em 2001 no Teatro Nacional S. João no Porto: ‘O corpo é o palco das emoções’.

Nos cursos de ‘Técnicas para Falar em Público’ são-me frequentemente colocadas questões, tais como: "Onde devo colocar as mãos?", "Devo estar parado ou a andar?", … Aparte dos erros distractivos óbvios, como estar sempre com as mãos nos bolsos a fazer barulho com moedas ou estar num constante corrupio no palco, deixando a audiência tonta, a minha resposta é: não se preocupe com isso! Preocupe-se em estar entusiasmado com o que vai dizer. Se acreditar no assunto, se ele fizer parte da sua missão, se estiver verdadeiramente preocupado em partilhar esse entusiasmo, o corpo vai seguir de forma congruente essa emoção. E as pessoas vão ser sensíveis a essa congruência, a esse alinhamento, entre o que diz, o que sente e o que faz.

Além disso, muito mal está a correr uma apresentação, se as pessoas estiverem atentas apenas ao sítio onde coloca as mãos. Assim, esteja atento às suas emoções, pois serão elas que determinarão os sinais que o seu corpo vai passar para os formandos.

Um momento chave neste processo é o momento da primeira impressão, do primeiro contacto, entre formador e formandos, entre coaches e coachees. Quando conhecemos alguém, formamos imediatamente uma primeira impressão dessa pessoa. A partir de todos os sinais recebidos (a voz, a postura, a roupa, o aperto de mão, o sorriso, etc.), e das suas características dominantes, formamos juízos instantâneos, criando uma composição, e colocamos a pessoa numa categoria determinada (bom, mau, inteligente, artista, líder, sério, aborrecido, charlatão, etc.) que, para nós, faça sentido. A partir daí, passamos a agir com essa pessoa como se ela tivesse todos os traços de personalidade que incluímos nessa categoria, ou seja, formulamos uma TIP – Teoria Implícita da Personalidade – da pessoa que acabámos de conhecer e que condicionará o início da relação.

Tendo em conta que estes primeiro juízos são falíveis, por que razão os fazemos? Por uma questão de sobrevivência e de falta de tempo. As emoções associadas a estas primeiras impressões são geradas na área mais primitiva do cérebro, a mesma área que permitiu, como uma das suas funções, aos nossos antepassados protegerem-se num mundo onde a lei do mais forte imperava. Hoje, estas impressões ajudam a desenvolver a capacidade para decidir muito rapidamente se uma pessoa recém-conhecida nos vai prejudicar ou, pelo contrário, contribuir para a nossa felicidade.

Uma das pistas que mais procuramos nas primeiras impressões é, segundo Paul Ekman, um sorriso. Um sorriso diz-nos que, muito provavelmente, vamos ter direito a uma recepção positiva.

Geralmente, o interlocutor corresponde a um sorriso com outro sorriso.
O tempo de responder a um sorriso com outro é o tempo que demoramos a formar a primeira polaroid das primeiras impressões: três segundos. Por tudo isto, não ignore o poder das primeiras impressões e tenha em consideração, quando iniciar novos contactos sociais, que é muito mais fácil mudar uma primeira boa impressão do que uma primeira má impressão.

Evite, no entanto, forçar as primeiras impressões positivas. Uma tendência para o sorriso forçado ou para compor o “boneco’”que esperam de si pode ter efeitos desastrosos se o seu interlocutor se aperceber da máscara forçada, o que tenderá a acontecer naturalmente quando a relação pedagógica se aprofundar.

O ideal é procurar sempre algo de autêntico na representação do seu papel de comunicador. Em suma, se quer sorrir para criar uma boa impressão, não mostre apenas os dentes, encontre motivos que o façam sorrir com vontade naquela situação.

O comunicador com impacto é aquele que, além de estar atento aos sinais que transmite com o seu corpo, está também atento aos sinais que o seu interlocutor transmite.

Existem diversos livros sobre os segredos da comunicação não verbal, com receitas de aplicação rápida e interpretações de todos os sinais da linguagem corporal. Esse tipo de livros têm a vantagem de despertar o leitor para a importância de estar atento à linguagem do corpo, mas, se forem lidos (e escritos) de forma abusiva, têm o grande perigo de lhe fazer crer que já é um especialista em captar sinais do outro e adivinhar o que ele está a pensar. E as interpretações e suposições são um dos maiores obstáculos à comunicação eficaz.

Lembro-me de um vendedor que sempre que via um potencial comprador de braços cruzados, supunha que ele estaria resistente, e na “defensiva”, relativamente àquilo que estava a ser proposto.

Ora, estamos a falar de uma tendência que tem que ser confirmada, caso contrário, não passa de uma suposição, que condicionará irremediavelmente a situação comunicacional e, eventualmente, um mau desfecho da negociação. Virgínia Satir, uma especialista em Terapia Familiar, notou que a maioria dos desentendimentos entre membros familiares era causada pela leitura errada da linguagem corporal. Se, por um lado, vários estudos de Paul Ekman demonstram que as pessoas de todo o mundo reconhecem as mesmas expressões espontâneas de raiva, medo, repugnância, desânimo, surpresa e felicidade, por outro, Margaret Mead encontrou diversos exemplos das expressões faciais que não estavam de acordo com estas teorias. Por exemplo, um chinês pode parecer estar a sorrir, mas na verdade estar a sentir raiva. Ambas as abordagens são úteis, se forem postas de parte perante as evidências da expressão real que estiver a observar.

O objectivo é procurar a comunicação não verbal verdadeira e espontânea, pois todos sabemos que muitas das nossas expressões faciais não são espontâneas, mas sim planeadas, ou para expressar algo que desejamos comunicar ou para reprimir algo que não queremos comunicar. É aqui que lhe proponho que desenvolva a arte da calibração.

Calibrar consiste em perceber atentamente o estado de outra pessoa, lendo os seus sinais não verbais. Quando calibramos alguém, não adivinhamos o que acontece dentro da sua cabeça, mas estamos muito atentos na observação de todos os sinais, para detectar padrões de comportamento repetitivos que se associam a determinados estados emocionais internos específicos e formas de raciocínio dessa pessoa.

Para ser eficaz a calibrar precisa de ter filtros claros e abertos quando está em relação. Isto significa que não pode permitir-se qualquer interpretação até que tenha reunido informação suficiente. Lembre-se de que o tipo de rótulo que atribuir indicará o tipo de emoção que percebeu, e logo a forma como vai reagir, pois comportamento gera comportamento.

Por isso, é fundamental ser cuidadoso antes de atribuir qualquer rótulo àquilo que o seu interlocutor está a pensar ou a sentir. O que é que pode observar no seu interlocutor para o calibrar? Tudo. Alguém disse que ‘transpiramos quem somos e o que pensamos através de cada poro da nossa pele’.

Alguns exemplos de aspectos da linguagem corporal que poderá observar: Posição territorial – Qual a distância que o seu interlocutor guarda de si? Onde está sentado ou posicionado em relação em si? (veja, a importância deste dado à luz da tendência para se ficar frente-a-frente em situações negociais de conflito). Postura – Como se equilibra? Como se senta? Mobilidade – Como se move? Qual a velocidade no andar? Gestos – Quais os movimentos típicos dos seus braços? Como usa as mãos? Respiração – A respiração é profunda ou superficial? Expressões faciais – Todos os sinais, uma vez que o rosto é, por excelência, a área da expressão emocional: a cor da pele, os micro-sinais de tensão muscular, o franzir das sobrancelhas, os movimentos dos lábios, a actividade dos olhos, o movimento de piscar, a direcção e foco do olhar, etc. Voz – Todos os componentes auditivos da comunicação, independentemente do conteúdo: a intensidade, a velocidade, o ritmo, as entoações, etc.

Depois de observar os sinais da linguagem corporal que se repetem e se associam a uma determinada emoção ou forma de raciocinar na mesma pessoa, formando um padrão repetitivo, está em condições para acreditar com segurança que quando o seu interlocutor reagir com esse comportamento deverá estar a sentir a emoção que calibrou.

Veja a incrível vantagem que isto lhe traz numa formação, numa negociação, numa abordagem comercial, nas relações com a sua equipa ou mesmo nas suas relações interpessoais. O que distinguiu os grandes sedutores da história foi a capacidade de calibrar e perceber quando um NÃO verbal era, na verdade, um SIM não verbal. E comunicar é seduzir.

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f) Razão ou Emoção?

Não há nada de errado em ser “guiado” pelas suas emoções. Não o podemos evitar.
A única questão é: “Quais são as emoções que nos guiarão?”
Serão emoções estéreis de inibição, neutralizantes e impotentes
ou serão emoções de estímulo livres, vigorosas e recompensadoras?

Andrew Salter, Conditioned Reflex Therapy

Um atleta não pode chegar à competição muito
motivado se nunca foi posto à prova.

Séneca

Nestes anos de experiência orientei mais de quatrocentos cursos de formação e começo a perceber quais são os factores que promovem maior satisfação e impacto nas avaliações finais dos participantes.

Tenho verificado que quando a formação decorre de forma bem estruturada, com a partilha rigorosa de ferramentas, com debates agradáveis e sem grandes sobressaltos, o grau de satisfação é bom.

Quando a formação implica emoções fortes, pressão, às vezes inevitáveis conflitos, inquietações, e mobilização de recursos individuais e de equipa para resolver problemas no limite, o grau de satisfação é excelente. Porquê? Porque neste caso a formação aproxima-se da vida das pessoas e das empresas.

Memorizamos muito mais aquilo que experimentamos, aquilo que nos implicou como um todo que somos: pensamento, emoção e corpo.

Por isso a formação para a mudança deve implicar o formando nestas três áreas: pensamento – para que se compreenda o que se viveu, se adquiram novos conceitos e se criem novas crenças potenciadoras; emoção – para que se mobilize o entusiasmo, a paixão, a missão de procurar a excelência; corpo – para que se aprenda a agir, fazendo, treinando.

Diz-nos Daniel Goleman, no livro Trabalhar com Inteligência Emocional:

‘No caso de uma mudança de comportamento, a própria vida é o verdadeiro teatro da aprendizagem, exigindo prática ao longo de um extenso período de tempo.” “Estudar na escola é, essencialmente, acrescentar informação e compreensão aos bancos de memória do neocórtex (cérebro racional). O neocórtex aprende, arrumando novos dados e conhecimentos nos quadros existentes da associação e da compreensão, alargando e enriquecendo o correspondente circuito neural.’

‘Porém, aprender uma competência emocional implica tudo isso e ainda mais – exige que arrolemos também o nosso circuito emocional, onde os nossos hábitos sociais e emocionais estão guardados.’

‘Alterar esses hábitos – aprender a abordar as pessoas de forma positiva em vez de as evitar, escutá-las com mais atenção ou saber dar opiniões sobre a actuação – representa uma tarefa mais difícil que adicionar simplesmente novos factos aos que já existem.’

‘A aprendizagem emocional exige uma mudança mais profunda ao nível neurobiológico – simultaneamente enfraquecer o hábito existente e substituí-lo por um hábito novo. A compreensão desta diferença nas funções cerebrais subjacentes é crucial para conceber meios de ensinar as competências emocionais.’

Assim, se queremos mudar comportamentos, não podemos dirigir-nos apenas ao cérebro da razão, mas também ao cérebro emocional. O penso, logo existo, neste caso terá que dar lugar ao: faço, logo sinto, logo penso, logo aprendo (logo existo)!

A minha coach de representação na New York Film Academy, Béla Grushka, actual directora da escola de Manhattan, dizia-nos constantemente que quanto maior a pressão, mais profunda a revelação.

Verifiquei nas suas aulas que tinha o hábito de criar pressão, para instalar um estado de vulnerabilidade no actor que afastasse o ego defensivo e libertasse a verdade dos comportamentos de cada um com o objectivo de ser transferida para as personagens. É essa verdade dos formandos que os formadores da área comportamental devem procurar libertar e o único caminho para lá chegar é o caminho da emoção. A razão ajuda habitualmente o ego a defender-se, afasta a vulnerabilidade e não permite o reconhecimento e aprofundamento dos verdadeiros comportamentos e atitudes que as pessoas habitualmente demonstram no quotidiano.

Outro dos melhores formadores que tive, Gabriel Chamé, actor argentino, ex – palhaço do Cirque du Soleil, tem como metodologia, nos seus cursos, para fazer nascer o clown de cada um, centrar-se nas fraquezas, defeitos e vulnerabilidades dos actores.
Expor as fragilidades com o objectivo de as transformar em forças comunicacionais. Aquilo que é digno de realce nesta metodologia, e que deve ser transferido para a formação comportamental, é a disponibilidade (e necessidade) dos participantes em serem generosos com o grupo, em confiarem no formador e nos colegas para se exporem e trabalharem em conjunto na busca da excelência.

É obvio que nas empresas teremos que ter cuidados de ordem política, é claro que o grau de profundidade da exposição deve ser proporcional ao tempo disponível para trabalhar as competências, é evidente que nada deve ser gratuito, mas sempre justificado pelos objectivos pedagógicos.

No entanto, tenho verificado que, muitas vezes, as pessoas estão dispostas a dar (e a arriscar) mais do que pensam os formadores, as suas chefias ou os responsáveis pela formação e pelos recursos humanos, por vezes os mais resistentes às metodologias mais criativas, emocionais ou pressionadoras.

Por último, nesta linha de defesa da emoção, parece-me fundamental falar do humor, como um elemento comunicacional que cria prazer, envolvimento e abertura à mudança. No seu livro O Humor no Trabalho, Terry Paulson lembra-nos as palavras do comediante Vítor Borge: 'O riso é a distância mais curta entre duas pessoas'.

Na mesma obra, Paulson cita outro comediante, Bill Dana, para nos dizer, no entanto, que: 'o sentido de humor é mais profundo do que uma gargalhada, mais agradável do que comédia e que traz mais recompensas do que o entretenimento. O sentido de humor vê a graça das experiências do dia-a-dia. É mais importante cair em graça do que ser engraçado.'

Instalar um ambiente de humor na sala de formação, permite-lhe despoletar uma abertura pessoal, que dificilmente conseguirá de outra forma. Sem dúvida que o humor contribui para tornar mais interessante qualquer apresentação.

Além disso, a partir da teoria do condicionamento, é possível prever que, associando aprendizagem e prazer (pois, o humor é inegavelmente fonte de prazer), o material apreendido será melhor retido. Lembramo-nos melhor das experiência agradáveis (ou desagradáveis) do que das experiências neutras.

No entanto, os resultados de algumas investigações não indicaram que o humor ajudasse no processo de aprendizagem. A razão desta conclusão prende-se com o facto de o humor utilizado nesses casos não estar directamente ligado aos objectivos pedagógicos. Assim, é necessário saber qual a natureza dos elementos humorísticos que são introduzidos na formação. Se se tratar de uma anedota que faz rir, mas que não está directamente ligada àquilo que se está a aprender, o humor não só não ajuda, como até pode prejudicar, Correndo-se o risco de desviar a atenção dos formandos do assunto tratado. Se, pelo contrário, o humor for utilizado para ilustrar um ponto teórico que se pretende transmitir, pode reforçar a aprendizagem.

Outro elemento importante na utilização do humor para facilitar a aprendizagem é a dosagem: há que evitar o humor em quantidade excessiva, pois corre-se o risco de modificar a atmosfera. Pode acontecer que os formandos vejam a sala de formação apenas como um local para onde se vêm divertir.

Existe também um risco para o formador que não sabe dosear o humor e o apresenta em superabundância: uma vez que o riso dos formandos pode ser interpretado como sinal de admiração pelo espírito do formador, este pode ser traído pelo seu próprio poder de sedução: ‘quanto mais riem, mais eu lhes agrado’ – o riso dos formandos torna-se assim um factor que reforça o seu lado humorístico e o afasta dos verdadeiros objectivos.

Finalmente, é necessário tentar variar, na medida do possível, as formas de humor utilizadas. Anedotas relativas aos conteúdos, pequenas histórias cómicas reais, retiradas da experiência, gestos caricaturais inesperados, banda desenhada, vídeos, diapositivos com figuras sugestivas, etc. são exemplos de meios que podem despoletar o riso na situação de formação.

Um meio que uso frequentemente, dada a minha formação de actor e de palhaço, é a caricatura de alguns comportamentos observados nas actividades pedagógicas, para reforçar os feedbacks dados no final das actividades.

É um tipo de humor arriscado… contudo, a partir do momento em que o participante se ri de si próprio, olhando para mim como um espelho, está num nível de autoconsciência elevado do impacto que os seus comportamentos têm no desempenho da equipa.

Na maior parte dos casos, os participantes aceitam este tipo de humor, pois percebem que o objectivo não é serem o alvo do riso, mas sim exemplos de comportamentos que, de tão inadequados, se tornam cómicos.

Para fazer humor, enquanto comunicador, precisa de ultrapassar o medo do ridículo. Se quer fazer uma intervenção de rotina, ou sobre assuntos demasiado sérios, é natural, e até aconselhável, que não arrisque. Agora, se quer criar grande impacto, se quer deixar uma marca na sua audiência, a primeira coisa a fazer é reconsiderar o conceito de ridículo. Exacto, o conceito...

É que se trata de um conceito subjectivo e não de uma realidade objectiva e, nessa medida, existem tantos conceitos de ridículo, quanto o número de pessoas que estiverem a ouvi-lo. Por isso, o melhor mesmo é não dar demasiada importância a esses sentimentos e pensamentos de medo ou vergonha que o assolam quando coloca a hipótese de fazer algo diferente do habitual.

Para isso, são necessários os três “Cês” da comunicação com impacto: Criatividade, Carisma e Coragem. O maior obstáculo à aplicação dos três Cês é o medo do ridículo. Na minha formação de clown, como já vimos um treino cujo objectivo principal é transformar o ridículo pessoal em forças comunicacionais, reparei que me tornava bem mais ridículo (no meu mau sentido) quando me esforçava, em cena, para não dar a entender a minha verdadeira forma de ser, ou me defendia com receitas e estratégias coladas e não sentidas e inadequadas ao momento. Acredite que vale a pena arriscar os três Cês!

g) The Show Must Go On!

Se os teus projectos são para um ano, planta arroz; se são para vinte anos, planta uma árvore; para mais de um século, desenvolve os homens.

Provérbio Chinês

Homem superior é aquele que começa por pôr em prática as suas palavras e, em seguida, fala de acordo com as suas acções.

Confúcio

Coloquei-lhe seis questões:

Informar ou comunicar?
Ser simpático ou ser verdadeiro?
Conhecimento ou imaginação?
Plano ou improviso?
Palavra ou corpo?
Razão ou emoção?

Sabendo que não podemos abdicar de nenhuma das hipóteses, as respostas foram dadas com base na minha experiência de doze anos como formador, naquilo que aprendi em formações e leituras diversas e na minha visão de como deve ser a formação comportamental: a informação, a simpatia, o conhecimento, a palavra e a razão devem estar presentes, mas o que vai marcar a diferença é a comunicação, a verdade, a imaginação, o improviso, o corpo e a emoção.

Quero acrescentar uma última palavra fundamental: Missão.

Quem optou por uma carreira de formador, coach, líder de pessoas, enfim, comunicador, deve ter claro que o seu trabalho implica uma responsabilidade maior, aquela de colocar acima dos seus interesses pessoais a missão de desenvolver pessoas e que a sua satisfação pessoal será determinada pelos êxitos e pelas mudanças bem sucedidas que conseguir facilitar naqueles que confiaram em si.

Depois, tal como no teatro no fim dos aplausos, o pano fecha e voltamos para casa a pensar como poderemos no dia seguinte fazer um espectáculo ainda melhor.